La solución de conictos empresariales en las Pequeñas y Medianas Empresas
del distrito de La Molina
The solution of business conicts in Small and Medium-sized Enterprises (PYME)
in La Molina district
DOI: http://dx.doi.org/10.21704/ac.v80i2.1458
Autor de correspondencia (*): Morales, R.. Email: [email protected]
© Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima, Perú.
Forma de citar el artículo: Morales, R. 2019. La solución de conictos empresariales en las Pequeñas y Medianas
Empresas del distrito de La Molina. Anales Cientícos 80 (2): 421- 436 (2019).
Roberto José Morales Muñoz
1
1
Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima, Perú. Email: [email protected]
Recepción: 13/08/2019; Aceptación: 15/12/2019
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo general identicar la forma en que las Pequeñas
y Medianas Empresas del distrito de La Molina, en el año 2018, resuelven sus conictos
empresariales. El estudio describe los conictos más recurrentes, la forma de enfrentarlos
y las diversas formas de resolverlos. La investigación es cualitativa de tipo descriptiva y
observacional. El diseño es no experimental y transversal con un cuestionario de 20 preguntas
con 5 respuestas en la escala de Lickert, con muestreo simple. La población la conforma 2385
Pequeñas y Medianas Empresas con una muestra probabilística aplicada a tres voluntarios de
las 331 empresas elegidas al azar, con un 95% de nivel de conanza y 5% de margen de error.
Las técnicas de recolección de datos fueron el análisis documental, la encuesta presencial
por muestreo, directa y estructurada, así como la observación directa. El estudio concluye
que, las Pequeñas y Medianas Empresas del distrito de La Molina resuelven sus conictos
enfrentándolos y negociando, reconoce que los conictos con mayor frecuencia son los
conictos por rumores, chismes y mentiras, los conictos de valores o ética profesional, de
interés, diferencias culturales, conictos por metas, objetivos o presión laboral, por roles,
por amiguismo o compadrazgo, etc. Finalmente, usan la forma tradicional para resolver sus
conictos, pero preeren soluciones creativas, innovadoras y con asertividad apropiada.
Cualquier conicto que surge es resuelto por la negociación, aunque preeren un tercero con
autoridad.
Palabras clave: conictos; conictos empresariales; solución de conictos; facilitador;
mediación; negociación; conciliación; arbitraje; decisión judicial.
Análes Cientícos
ISSN 2519-7398 (Versión electrónica)
Website: http://revistas.lamolina.edu.pe/index.php/acu/index
Anales Cientícos 80(2): 421- 436 (2019)
La solución de conictos empresariales en las Pequeñas y Medianas Empresas del distrito de La Molina
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Abstract
The general objective of this research was to identify how small and medium enterprises
resolve their business conicts in the district of La Molina during 2018. The study describes,
on the basis of the most recurrent conicts, how to deal with them and evaluates the dierent
ways of resolving them. The research is qualitative descriptive and observational. The design
is non-experimental and transversal with a 20-question questionnaire with 5 answers on the
Lickert scale, with simple sampling. The population is made up of 2385 small and medium
enterprises, with a probabilistic sample, applied to three volunteers of the 331 enterprises
chosen at random, with a 95% reliability level and 5% margin of error. The data collection
techniques were: documentary analysis, face-to-face survey sampling, structured and direct,
as well as direct observation. The results of the study conclude that small and medium
enterprises in the La Molina resolve their conicts by facing and negotiating them, they
recognize that conicts are most often conicts due to rumors, gossip and lies, conicts of
values or professional ethics, of interest, cultural dierences, conicts over goals, objectives
or work pressure, conicts of roles, favoritism or godfatherhood. Finally, they use the
traditional way to deal with their conicts, but they prefer creative, innovative and appropriate
assertiveness solutions. Any dispute that arises is resolved by negotiation, although there is a
preference for a third party with authority to impose the solution.
Keywords: conicts; business conicts; resolution of conict; facilitator; mediation;
negotiation; conciliation; arbitration; judicial decision.
1. Introducción
El conicto es un producto social y
consecuencia natural de la interacción
humana, forma parte de la vida diaria y existirá
en todos los ámbitos de sus relaciones, sean
personales, de pareja, familiar y laboral.
Corsón y Gutiérrez (2014) maniestan que
“el conicto hace referencia a situaciones
habituales y cotidianas que se dan en el
marco de la convivencia y de las relaciones
humanas, donde los valores, necesidades,
deseos, expectativas, intereses o posiciones
son o se perciben como opuestas”. Por
otro lado, según el resultado de la última
encuesta nacional de hogares del Instituto
Nacional de Estadística e Informática – INEI
(2019) muestra que los peruanos trabajan
un promedio de 45 horas a la semana. En
efecto, son demasiadas horas compartiendo
tiempo y espacio con personas con diversos
hábitos, intereses, maneras de sentir,
pensar, actuar, etc., que al contraponerse
a los nuestros pueden originar disputas,
desavenencias, discrepancias en el centro
laboral, las cuales se denominan conictos
empresariales. Diversas fuentes sostienen,
que en toda organización el conicto es
inevitable e incide signicativamente en el
comportamiento organizacional y, desde
luego, según su manejo, los resultados
pueden ser perjudiciales, trayendo como
consecuencia el caos o conducir a la
organización a un estado de ineciencia.
En ello radica la relevancia de que los
supervisores, directores o gerentes logren
que la administración del conicto
constituya una parte fundamental del trabajo
y del liderazgo, Abrego, Gonzales y Luyo
(2013). Las Pequeñas y Medianas Empresas
(Pyme) son vitales para el desarrollo de la
sociedad y la economía del país. Según
información de la Confederación Nacional
de Instituciones Empresariales – CONFIEP-,
las Pyme generan empleo a más de 7
millones de peruanos; es decir, al 45% del
PEA, representa el 21% del PBI nacional.
Estas empresas son muy funcionales y
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también pueden ser afectadas por los
conictos, los cuales pueden ser visibles e
invisibles, atentar contra el clima laboral,
causar absentismo y tardanzas, reducción de
la productividad, provocar inconformidad,
hastío, estrés, ansiedad, gastos en abogados,
etc. Asimismo, según su naturaleza y
características pueden abordarse diferentes
momentos, desde la prevención hasta
su solución. Existen muchos recursos y
herramientas para abordarlos, pero pocas
empresas se interesan en el tema. Por ello,
surge la necesidad de analizar este problema
en estas unidades productivas, conocer
los tipos de conictos, su frecuencia, los
mecanismos y herramientas de su gestión,
que permitan su prevención o abordarlos
para mitigar los posibles efectos negativos
en todos los niveles. El presente trabajo
se planteó identicar la solución de los
conictos en las pequeñas y medianas
empresas del distrito de La Molina, con tres
objetivos especícos; identicar los tipos
de conictos y su frecuencia de ocurrencia,
describir las diversas formas de enfrentarlos
y, nalmente, la forma de resolverlos.
Antecedentes
Se realizó una exhaustiva búsqueda sobre el
objeto de estudio. Sin embargo, los trabajos
encontrados se enfocan en resolver conictos
en general o la relación del conicto con el
liderazgo y otras variables, salvo una sola
investigación.
Morales (2019) planteó un diagnóstico
de los conictos empresariales en las
empresas del sector de boticas y farmacias
de los distritos de Lima moderna. El
estudio validó los 40 conictos trabajados
en el curso de Conictos Empresariales
de la carrera de Ingeniería en Gestión
Empresarial de la UNALM. Los conictos
con mayor frecuencia fueron los conictos
por rumores, chismes y mentiras, conictos
de valores o ética profesional, de interés,
diferencias culturales, conictos por metas,
objetivos o presión laboral, por roles, por
amiguismo o compadrazgo. Los conictos
con menor frecuencia fueron los conictos
por limitaciones, inventados, por poder,
con instituciones del Estado, evaluación
del desempeño, falta de claridad en las
funciones, espirituales, etc. Finalmente, la
manera en que se resuelven los conictos es
a través de la mediación, la negociación y la
conciliación.
De León (2018) planteó establecer la
relación entre la comunicación interna y el
manejo de conictos en una fábrica de ropa
y comercializadora de prendas de vestir en
la zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango.
El estudio determinó que la comunicación
interna tiene relación con el manejo de
conictos, ya que de ello depende prevenir
que dentro de la organización haya un
entorno rodeado de problemas, se brindan
las recomendaciones necesarias y un
programa de capacitación como propuesta
para mejorar la gestión de conictos en la
empresa a través de sistemas ecaces.
Alvarez, Querevalú, Rivera y
Valderrama (2018) plantearon establecer el
índice del progreso social del distrito de La
Molina, el cual concluye con la dimensión
de necesidades humanas básicas alcanzó el
87.62 con una calicación de muy alto, el cual
ha logrado satisfacer a sus ciudadanos en tres
componentes. Asimismo, en la dimensión de
fundamentos de bienestar alcanzó el 76,42
con un desarrollo de progreso social alto,
los cuales permiten mantener y mejorar el
bienestar de sus ciudadanos. Asimismo,
el desarrollo de progreso social para la
dimensión de oportunidades obtuvo una
calicación alto, entre otros.
Toro (2017) planteó brindar una
respuesta a la pregunta: ¿de qué manera se
puede contribuir para mitigar los conictos
laborales en el área de Mantenimiento de
la Universidad Central del Ecuador? La
investigación concluye, que fue necesario un
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plan de acción que mitigue los conictos que
afectan las relaciones laborales en el área de
Mantenimientos de la Universidad Central
de Ecuador.
De León (2016) planteó determinar la
relación del liderazgo en la solución de
conictos laborales de los colaboradores de las
diferentes áreas del Centro de Añejamiento,
Organización y desarrollo de personal S.A.,
así como identicar factores y elementos
importantes del por qué surgen conictos
dentro de la misma y saber cómo mediar las
situaciones. El trabajo concluye armando,
que el liderazgo los colaboradores no es
problema porque desarrollan buenos hábitos
y conductas. Sin embargo, existe una gran
cantidad de conictos laborales originados
por mala comunicación. Se recomendó una
serie de talleres de comunicación efectiva
como propuesta al problema para crear un
buen ambiente basado en diálogos y buenas
relaciones personales.
Pacheco & Zapata (2015) plantearon
elaborar un Instructivo de Resolución
de Conictos Laborales en la empresa
Procongelados S.A con el objetivo de
dar soluciones ecientes a los problemas
existentes en el ámbito laboral. El trabajo
concluye con un Instructivo de Resolución
de Conictos Laborales para lograr un
cambio de actitud y aptitud en el trabajo.
Abrego et al. (2013) plantearon
elaborar un contenido instruccional sobre
Inteligencia Emocional, que le permita
al gerente contemporáneo de la industria
farmacéutica Roka C.A, desarrollar
habilidades en el manejo de conictos y
negociaciones dentro su ámbito laboral. La
investigación concluye en la necesidad de
un Taller de Inteligencia Emocional, con un
enfoque dirigido a vivencias, que permitirá a
los gerentes reforzar los conocimientos que
ya poseen sobre la Inteligencia Emocional y
como aplicarla a sus actividades cotidianas.
El taller de dirige a gerentes de mercadeo
o ventas para aanzarse como directivos
emocionalmente inteligentes, lo que
mejorará su desempeño y capacidad tanto
para negociar como para manejar conictos.
Prieto (2012) planteó investigar la calidad
de vida laboral de negociadores y mediadores
de España y Paraguay, sobre todo, conocer
las implicancias del estrés laboral el burnout
y el engagement en el desarrollo de la
calidad laboral y vital de los negociadores
y mediadores de conictos. La investigación
concluye, que los mediadores y negociadores
experimentarían elevados niveles de estrés
relacionados con el desempeño de su
trabajo. Conforme a los resultados obtenidos
el 62% de la población investigada describe
su trabajo como estresante y el 32,3% indica
haber acudido al médico en los últimos 12
meses por problemas de ansiedad, estrés o
depresión. La existencia de una asociación
signicativa y positiva entre el estrés y
burnout experimentado entre los grupos
profesionales es especialmente elevada
entre el factor de agotamiento emocional y
la valoración promedio de los estresores.
Bermejo (2003) planteó elaborar un
programa de un curso que permita capacitar a
los gerentes para que manejen los conictos
en su empresa de una manera efectiva
logrando en su personal mayor ecacia. La
investigación concluye con el diseño de
curso de capacitación para gerentes para
manejar el conicto en forma positiva y que
genere resultados en la organización. En la
medida de su implementación, la ecacia
laboral será mayor y los empleados estarán
más satisfechos y conscientes de lo que se
espera de ellos en la organización, sin olvidar
por supuesto su integridad como individuos.
Desarrollo
El conicto es denido de diversas formas.
Incluso, no existe un acuerdo unánime
sobre la denición del conicto y ninguna
predomina frente a las demás, basados en los
textos de muchos autores. Incluso, los aportes
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que denen el conicto y su naturaleza
llegan a más de 78 deniciones, halladas en
diversas fuentes desde 1933 hasta 1996. En
tal sentido, nos adherimos a la denición de
Sánchez, Cegarra y Cegarra (2011) quienes
plantean “El conicto se dene como la
interferencia entre el trabajo y la vida
privada que crea tensión o problemas a los
individuos como el resultado directo de la
existencia de presiones incompatibles entre
ambos roles”. El conicto en la empresa,
conocido como conicto empresarial, se
maniesta a nivel interno entre trabajadores,
entre trabajadores y sus jefes, entre jefes,
entre unidades o departamentos y el externo
con los clientes, con proveedores, incluso
con el mismo Estado; también, puede ser
por diversos motivos, como los chismes y
rumores, por valores, ética profesional, etc.
Porret (2006), citado en Abrego et al. (2013)
dene el conicto en el ámbito laboral, de la
siguiente manera:
“aquellas situaciones o momentos en
que varios miembros de la organización
mantienen posiciones o criterios contrarios
entre sí de tal manera que, si no se canaliza
de la manera más adecuada, podrá dar
un resultado indeseable en la ecacia y
efectividad de la actividad organizacional”.
El conicto en la empresa o conicto
laboral puede ser positivo o negativo en
función a la forma en que se enfrente y
el proceso de su solución. En el sentido
estrictamente negativo es el estrés que
origina en el trabajador y su incidencia en
su desempeño laboral, el pésimo clima
laboral, etc. En el aspecto positivo, es
resolver un conicto, liberar de tensiones,
generar un clima laboral propicio que incida
positivamente en el desempeño laboral y la
productividad del trabajador en benecio de
la empresa.
La clasicación considerada está en
virtud de la experiencia y diversas consultas
a gerentes y trabajadores sobre los conictos
empresariales en el sector público y privado,
basado en el trabajo de Morales (2019), el
cual identicó los conictos que surgen
y afectan el clima laboral, así como su
forma de resolverlos. El estudio validó 40
conictos que sirven de base al presente
estudio, iniciando un nuevo recorrido, esta
vez, en las Pyme del distrito de La Molina, en
virtud a los conictos con mayor frecuencia.
Los conictos por rumores, chismes y
mentiras son reconocidos por Robbins &
Judge (2013), citado en De León (2018);
por Gatlin, Wysocki, Kepner, Farnsworth &
Clark (2015), citado en Morales (2019); por
Pacheco y Zapata (2015). Los conictos de
valores o ética profesional reconocidos por
Femenia (2012), citado en (Toro, 2017); por
Jones y George (2014), citado en De León
(2017); por Gatlin et al. (2015), citado en
Morales (2019); por Bermejo (2003); por
Berroterán (2011), citado en Pujol (2015);
por Alzate (2015). Los conictos de interés
reconocidos por Cavalli y Quinteros (2010),
citado en Toro (2017); por la Organización
Internacional del Trabajo (2013), citado en
Morales (2019); por Bermejo (2003); por
Granados (2007); por Berroterán (2011),
citado en Pujol (2015); por Alzate (2015).
Los conictos por diferencias culturales
reconocidos por Jones y George (2014),
citado en De León (2017); y por Bermejo
(2003). Los conictos por metas, objetivos
o presión laboral son reconocidos por
Robbins y Judge (2013); por Toro (2017);
por Acosta (2011) citado en Toro (2017);
Jones y George (2014), citado en De León
(2017); por Gatlin, et al. (2015), citado en
Morales (2019). Los conictos por roles
son reconocidos por Acosta (2011), citado
en Toro (2017); por Gatlin et al. (2015),
citado en Morales (2019) y por Bermejo
(2003). Los conictos por amiguismo o
compadrazgo reconocidos por Sourcebook
(2012), citado en Morales (2019).
Las formas de enfrentar los conictos.
El correcto y adecuado abordaje permite
La solución de conictos empresariales en las Pequeñas y Medianas Empresas del distrito de La Molina
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la resolución del conicto, el cual puede
convertirse en un verdadero motor de
desarrollo.
Muchas fórmulas se han escrito sobre la
mejor forma de enfrentar los conictos y la
manera de resolverlos, pero no se encontró
ninguna acorde a las necesidades de las partes
intervinientes. Sin embargo, es imperante en
el mundo de hoy, evitarlos o enfrentarlos
porque intereren en el clima laboral,
causando estrés e inuyendo directamente
en el desempeño de los trabajadores. Por
eso, es necesario ofrecer una solución
acorde a la naturaleza del conicto por ser
este inherente al ser humano.
Para enfrentar un conicto se debe
utilizar la creatividad, la objetividad, la
imparcialidad y el análisis crítico para
estimular a las partes enfrentadas. Un buen
empleado puede enfrentar un conicto sin
necesidad de invocar la ayuda de la jefatura,
salvo que sea lo sucientemente grave para
comunicarlo. Los trabajadores enfrentan de
diversas maneras los conictos, sobre todo,
por su personalidad. Sin embargo, toda
situación es diferente y merece ser tratada
desde su propia naturaleza. Hay diversas
formas de enfrentar un conicto. Bermejo
(2003), sugiere una respuesta creativa, como
escoger conscientemente aquellas cosas que
pueden hacerse, y dejar de lado aquellas que
están entorpeciendo la solución. También,
asertividad apropiada, aplicar estrategias
para atacar el problema no a la persona, el
secreto radica en decir como son las cosas,
no como deberían ser o no ser, etc.; mapear
el conicto consiste en diseñar los puntos
necesarios para ubicar las necesidades y las
preocupaciones y, diseñar las opciones que
generan la solución creativa conjunta. De
León (2018), también reere la asertividad
para gestionar el conicto.
Toro (2018) siguiendo a Robbins y
Judge (2013), plantea que el conicto se
desarrolla en cinco etapas, las cuales son:
oposición o incompatibilidad, conocimiento,
y personalización, intensiones,
comportamiento y resultados. Inclusive,
según Redorta (2011), las acciones deben
estar orientadas a producir un cambio en
las relaciones de las personas afectadas de
modo que la situación tienda a pacicarse
lo más rápidamente posible y de la mejor
manera. Esta forma también atiende una
solución creativa.
Parra et al. (2008) sostienen, que al
estudiar el conicto se deben considerar
varios elementos, el problema o situación
que general el conicto, las circunstancias
que precipitan el conicto, comportamiento
de los protagonistas y, por último, las
consecuencias que generen, sobre todo si
estas no son constructivas, las cuales son
reconocidas por diversos autores. Esta
gestión coincide con lo planteado por Toro
(2017) sobre la gestión a desarrollar para
enfrentar el conicto.
Robbins y Judge (2013), citado en De
León (2018), plantea cinco etapas para
enfrentar el conicto, como son: etapa de
oposición, de cognición, de intenciones,
de comportamiento y resultados. Se puede
también apreciar que, De León (2018),
Toro (2017) y Parra et al. (2008) coinciden
plenamente en las etapas para enfrentar los
conictos. Pujol (2015) trabaja en el mismo
sentido y arma que cada persona enfrenta
el conicto de manera diferente; también
describe diferentes estilos de gestión de
conictos basándose en Alzate (2015) y De
Diego y Guillén (2010), los cuales se reeren
a la negación, la evitación, la acomodación,
el enfrentamiento, la colaboración y el
compromiso. Sin embargo, en este último,
existe una diferencia la cual radica en los tres
primeros estilos que no plantean solución,
sino huyen de ella, la evitan pudiendo elevar
el grado de efervescencia de este o elevar su
complejidad.
Para concluir, se deben reconocer los
enfoques que plantea la OIT (2013), como el
poder (cuando una parte emplea la coacción
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para forzar a la otra), los derechos (cuando
se usa la norma de derecho o equidad
para resolverlo) y el consenso (cuando se
empeñan en conciliar, transigir o adoptar
posturas o necesidades para resolverlo). Esto
permite un posicionamiento estratégico para
toma decisiones y el mejor manejo que se le
puede dar.
Las formas de resolver los conictos
Las formas son diversas, deviene desde la
voluntad de las partes hasta la aplicación de
la normatividad vigente. En la actualidad,
la gestión y manejo de los conictos
empresariales en una herramienta obligatoria
que toda empresa debe poseer para evitar sus
desagradables consecuencias.
Pacheco y Zapata (2011), siguiendo
a Robbins y Judge (2013) reconocen
la negociación, arbitraje, mediación,
conciliación y amigable componedor. Este
último es un adicional, comparando a las
reconocidas formas de solución tradicional.
Gonzales (2006) citado en De León
(2016) reconoce la conciliación, negociación,
arbitraje, negociación asistida, huelga, cierre
de empresa o demandas, facilitación. En este
extremo se encuentran cinco nuevas formas
de resolver, a pesar de que no son conocidas,
salvo como medios de presión y, la última,
más conocida, pero poco aplicada.
Granados (2007) reconoce la mediación,
arbitraje y conciliación.
Pujol (2015) también reconoce las
formas de resolver conictos como la
negociación, conciliación, la mediación y
arbitraje. Incluso, Pujol (2015) se concentra
en la mediación, otorgándole un valor muy
especial.
Abrego et al. (2013) citan a varios
autores que coinciden en las alternativas
tradicionales, como la negociación, la
conciliación, la mediación, el arbitraje, la
solución jurisdiccional en Gonzales (2006),
los buenos ocios en Gonzales (2006) y la
decisión administrativa en Gonzales (2006).
Aquí, una vez más, encontramos alternativas
poco usuales como las dos últimas, los
buenos ocios y decisión administrativa.
La OIT (2013) reconoce la mediación y
conciliación, la negociación, el arbitraje y la
solución judicial. Bermejo (2003) plantea
como medios de solución, la negociación, la
mediación o mediador y el facilitador. Este
último poco usual en nuestro medio. Por otro
lado, Cialti (2016) reconoce la conciliación,
la mediación y el arbitraje. Asimismo,
Gascón (2013) plantea, que las formas
de resolver el conicto son a través de la
mediación, la negociación, la conciliación
y, por último, el arbitraje. Finalmente, es
necesario un correcto abordaje, tratamiento
y solución de los conictos, descartando
la conducta elusiva (eludir, ignorar, no
abordar) y la adversa (enfrentar legalmente
a la otra parte). Sin embargo, la conducta
negociadora (encarar las partes el problema
y solucionarla), plantea muchas ventajas
(ahorro de tiempo y dinero, mejora la
relación, etc.).
2. Materiales y Métodos
El material utilizado para el presente trabajo
fue una computadora, impresora, hojas bond
para llenado del cuestionario y lapicero. El
método utilizado es el siguiente:
Tipo de investigación
La investigación es cualitativa de tipo
descriptiva porque describe la conducta
del ser humano sobre los conictos que
se producen en las Pyme del distrito de
La Molina, la forma de enfrentarlos y
resolverlos, según la percepción de la
muestra. También, es de tipo observacional
porque se analiza e interpretan los datos
obtenidos de las encuestas.
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Diseño de la investigación
El diseño es no experimental porque se
colectó la información directamente de
los trabajadores voluntarios de las Pyme
del distrito de La Molina, donde ocurren
los hechos investigados, sin alterar las
condiciones existentes; y también posee un
diseño transversal porque el cuestionario,
compuesto por 20 preguntas repetitivas con
5 respuestas en la escala de Lickert, de la
encuesta se aplicó a la muestra en una sola
oportunidad y, nalmente simple porque se
muestrea en una sola oportunidad.
Población y muestra
Se consideró oportuno elegir un conjunto
nito de empresas del distrito de La Molina.
La población la conformaron 2385 Pyme.
La muestra es probabilística, corresponde
a trabajadores voluntarios, entre jefes y
trabajadores, en un total de tres por cada
empresa. La fórmula muestral da como
resultado fue de 331 Pyme encuestadas,
elegidas al azar, con un 95% de nivel de
conanza y 5% de margen de error, con 993
voluntarios, utilizando la siguiente fórmula
(Fórmula 1) para poblaciones nitas:
(1)
En donde,
n= Muestra (331)
N= Población = 2385 Pyme
Z= Nivel de conanza (95%= 1,96)
E= Error permitido (5%= 0,05)
p= Probabilidad de éxito, proporción
esperada 0,5 (50%)
q= Probabilidad de fracaso 0,5 (50%)
D= Precisión (error máximo admisible en
términos de proporción)
Técnicas de recolección de datos
Las técnicas utilizadas en la presente
investigación fueron el análisis documental,
la encuesta presencial por muestreo, directa
y estructurada, así como la observación
directa. El modelo de cuestionario posee
20 preguntas repetitivas basadas en los
objetivos.
Procedimiento de análisis de datos
Se contactó a los administradores o
gerentes de cada Pyme para explicar el
objeto de estudio y el procedimiento a
utilizar; posteriormente, a las empresas que
accedieron ser parte de la investigación, se
les explicó a los participantes la nalidad de
la encuesta anónima y se les entregó para ser
llenada. Finalmente, recogida la información,
se procedió al análisis y sistematización
de datos, a su ordenamiento y redacción
de conclusiones. Se ha considerado una
frecuencia alta para las respuestas (siempre
y casi siempre), frecuencia media (a veces),
frecuencia baja (casi nunca) y nula (nunca se
presenta o se descarta).
Limitaciones del estudio
La presente investigación no consideró
conictos sindicales, ni organizaciones o
federaciones de empleadores. Se concentró
en las Pyme de un solo distrito por la facilidad
de acceso a las fuentes de información.
3. Resultados y discusión
Las interacciones entre empleados y
empleadores producen una suerte de normas
de convivencia laboral no escritas, al margen
de las normas internas y las del código
laboral. El resultado de la encuesta por
pregunta se plasmó en las siguientes Tablas:
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Tabla 1. Conocimiento del concepto de un
conicto laboral
Likert Q %
Siempre 851 86
Casi siempre 142 14
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
El 100% de los colaboradores reconocen el concepto
de conicto.
Resulta importante que los trabajadores
lo conozcan para saber cómo actuar frente a
uno de ellos. Existen más de 78 deniciones,
según Infante (1998), citado por Prieto
(2012), cifra que debe haber aumentado
signicativamente desde 1996 por la
dinámica de las relaciones empresariales
modernas.
Tabla 2. Conocimiento del grado de
incidencia del conicto laboral en el
desarrollo de sus labores en la empresa
Likert Q %
Siempre 918 92
Casi siempre 75 8
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
El 100% de encuestados reconocen la
alta frecuencia de incidencia del conicto
en la empresa. En base a las deniciones
de Sánchez et al. (2011), por la tensión
o problemas que originan al individuo
como resultado directo de presiones y de
Porret (2010) “situaciones o momentos en
que varios miembros de la organización
mantienen posiciones o criterios contrarios
entre sí (…)”, citado en Abrego et al. (2013);
esta incidencia incluye el estrés al trabajador,
su incidencia en su desempeño laboral y el
pésimo clima laboral.
Tabla 3. La frecuencia de ocurrencia de los
conictos en el centro laboral
Likert Q %
Siempre 646 65
Casi siempre 189 19
A veces 0 0
Casi nunca 98 10
Nunca 60 6
El resultado mostró al 84% en alta
frecuencia de ocurrencia de conictos, un
10% la considera baja y un 6% la descarta.
En cualquier centro laboral hay trabajadores
con y sin problemas, encontrar un lugar
donde todos sepan manejar sus problemas
se convierte en el sitio ideal para trabajar,
así como tener jefes que posean un buen
manejo de gestión emocional y conictos
para evitarlos. Para otros, un 16% no hay
problemas porque en realidad no ocurren o
porque ocultan los problemas por temor a
perder el trabajo.
Tabla 4. El impacto negativo del conicto
laboral en el trabajo
Likert Q %
Siempre 534 53
Casi siempre 225 23
A veces 112 11
Casi nunca 36 4
Nunca 86 9
El resultado mostró al 76% con impacto
altamente negativo, un 11% es mediano,
un 4% es bajo y solo un 9% lo descarta.
Como se mencionó, basado en Sánchez et
al. (2011) y Porret (2010), citado en Abrego
et al. (2013) es negativo para el centro
laboral y los trabajadores, en su salud, en su
desempeño, en el clima, etc., conrmándose
la tendencia y repercusión negativa.
La solución de conictos empresariales en las Pequeñas y Medianas Empresas del distrito de La Molina
430
Julio - Diciembre 2019
Tabla 5. La frecuencia de los conictos por
rumores, chismes y mentiras
Likert Q %
Siempre 917 92
Casi siempre 57 6
A veces 0 0
Casi nunca 19 2
Nunca 0 0
El resultado mostró que el 98% conrma
la alta frecuencia que posee este conicto, 2%
la considera baja. Se conrma el resultado
del estudio de Morales (2019) sobre el alto
grado de existencia de este conicto en las
empresas, según lo arman Robbins y Judge
(2013), De León (2018), Toro (2017), Gatlin
et al. (2015) y Pacheco y Zapata (2015).
Tabla 6. La frecuencia de los conictos por
valores o ética profesional
Likert Q %
Siempre 691 70
Casi siempre 118 12
A veces 116 12
Casi nunca 49 5
Nunca 19 1
El resultado mostró al 82% que es alta
la frecuencia de este conicto, 12% lo
considera mediana, un 5% la considera baja
y el 1% lo descartó. Se conrma el resultado
del estudio de Morales (2019) sobre el alto
grado de ocurrencia del conicto en las
empresas, según lo arman Femenia (2012),
Toro (2017), Jones y George (2014), De
León, (2017), Gatlin et al. (2015), Bermejo
(2003), Pacheco y Zapata (2015), Berroterán
(2011), Pujol (2015) y Alzate (2015).
Tabla 7. La frecuencia de los conictos por
intereses
Likert Q %
Siempre 612 62
Casi siempre 189 19
A veces 143 14
Casi nunca 15 2
Nunca 34 3
El resultado mostró al 81% con alta
frecuencia del conicto, el 14% es mediana,
2% es baja y el 3% lo descartó. Se conrma el
resultado del estudio de Morales (2019) sobre
el alto grado de ocurrencia de este conicto,
según lo arman Cavalli y Quinteros (2010),
Toro (2017), De León (2018), OIT (2013),
Bermejo (2003), Granados (2007), Pacheco
y Zapata (2015), Berroterán (2011), Pujol
(2015) y Alzate (2015).
Tabla 8. La frecuencia de los conictos por
metas, objetivos o presión laboral
Likert Q %
Siempre 689 69
Casi siempre 198 20
A veces 48 5
Casi nunca 45 5
Nunca 13 1
El resultado mostró al 89% la alta
frecuencia de este conicto, un 5% es
mediana y baja, y solo el 1% lo descarta. Se
conrma el resultado del estudio de Morales
(2019) sobre la existencia de este conicto
en las empresas, según lo arman Robbins
y Judge (2013), Toro (2017), Acosta (2011),
De León (2018), Jones y George (2014),
Gatlin et al. (2015).
Tabla 9. La frecuencia de los conictos por
roles
Likert Q %
Siempre 537 54
Casi siempre 251 25
A veces 106 11
Casi nunca 14 1
Nunca 85 9
El resultado mostró al 79% con alta
frecuencia, 11% es mediana, un 1% es
baja y el 9% lo descartó. Se conrma el
Continuación de tabla 7
431
Morales, R. / Anales Cientícos 80(2): 421- 436 (2019)
Julio - Diciembre 2019
resultado del estudio de Morales (2019)
sobre la existencia de este conicto en las
empresas, según lo arman Acosta (2011),
Toro (2017), De León (2018), Gatlin et al.
(2015) y Bermejo (2003).
Tabla 10. La frecuencia de los conictos por
amiguismo o compadrazgo
Likert Q %
Siempre 521 52
Casi siempre 336 34
A veces 0 0
Casi nunca 99 10
Nunca 37 4
El 86% mostró que es alta la frecuencia
de este conicto, un 10% es baja y el 4% lo
descartó. Se conrma el resultado del estudio
de Morales (2019) sobre el alto grado de
existencia de este conicto en las empresas
como lo sostienen diversos autores.
Tabla 11. La frecuencia de los conictos por
diferencias culturales
Likert Q %
Siempre 368 37
Casi siempre 381 38
A veces 68 7
Casi nunca 79 8
Nunca 97 10
El 75% mostró que es alta la frecuencia
del conicto, 7% es mediana, 8% es baja y
10% lo descartó. Se conrma el resultado
del estudio de Morales (2019) sobre la alta
frecuencia del conicto en las empresas,
según arman Jones y George (2014), De
León (2018) y Bermejo (2003).
Tabla 12. La frecuencia con que se evitan
los conictos
Likert Q %
Siempre 78 8
Casi siempre 49 5
A veces 12 1
Casi nunca 406 41
Nunca 448 45
El resultado mostró una frecuencia
inversa. El 13% es alta la frecuencia para
evitar los conictos, 1% es mediana y 86% es
baja o nula para evitar los conictos. Evitar el
conicto no conduce a nada. Según Redorta
(2011), se deben tomar acciones orientadas
a producir un cambio en las relaciones de
las personas afectadas para tranquilizar la
situación de manera inmediata, ecaz y
eciente. También es oportunidad para una
solución creativa e innovadora.
Tabla 13. La frecuencia con que se enfrentan
los conictos al presentarse
Likert Q %
Siempre 728 73
Casi siempre 119 12
A veces 9 1
Casi nunca 79 8
Nunca 58 6
El resultado mostró al 85% con alta
frecuencia para enfrentar los conictos, 1%
es mediana, 8% es baja y 6% es nula. Todo
conicto es una oportunidad para resolver
cualquier enfrentamiento en la empresa.
La mayoría preere enfrentarlo a evitarlo o
eludirlo porque la naturaleza del ser humano
es conictiva. El conicto debe convertirse
en herramienta que genere consensos y
resuelva cualquier tipo de disputa, sea
interna o externa, dentro de la empresa.
Tabla 14. La forma creativa e innovadora de
enfrentar un conicto
Likert Q %
Siempre 625 63
Casi siempre 368 37
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Continuación de tabla 12
La solución de conictos empresariales en las Pequeñas y Medianas Empresas del distrito de La Molina
432
Julio - Diciembre 2019
El 100% preere enfrentar el conicto de
manera creativa. Para enfrentar un conicto,
se deben utilizar la creatividad, la objetividad,
la imparcialidad y el análisis crítico a n de
estimular a las partes enfrentadas. Bermejo
(2003), también sugiere la respuesta creativa
y pautas para lograrlo.
Tabla 15. El uso de la asertividad apropiada
para enfrentar un conicto
Likert Q %
Siempre 598 60
Casi siempre 395 40
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
El resultado mostró al 100% usar
la asertividad apropiada para enfrentar
el conicto. Bermejo (2003), sugiere
la respuesta creativa y da pautas para
alcanzarla, proponiendo la asertividad
apropiada, aplicando estrategias para atacar
el problema no a la persona, y decir las
cosas de forma neutral. De León (2018),
también reere la asertividad para gestionar
el conicto.
Tabla 16. La forma convencional de
enfrentar el conicto
Likert Q %
Siempre 367 37
Casi siempre 306 31
A veces 0 0
Casi nunca 117 12
Nunca 203 20
El resultado mostró al 68% enfrentarlo
en la forma convencional, 12% baja
frecuencia y 20% lo descartó. Probablemente
preeren seguir otro camino. El resultado
es relativamente alto, en mayoría. Robbins
y Judge (2013) y Toro (2017) plantean 5
etapas para enfrentar el conicto, las cuales
coinciden, pero con diferentes nombres,
con lo plateado por Parra et al. (2017), De
León (2018), Pujol (2015), entre otros.
Es importante resaltar que otros autores
como Alzate (2015), De Diego y Guillén
(2010), también describen diferentes
estilos de gestión de conictos basados en
la negación, la evitación, la acomodación,
el enfrentamiento, la colaboración y el
compromiso; pero la evitación no plantea
solución, sino puede generar o incrementar
el conicto. Por tanto, estos autores también
coinciden con los cinco niveles para
enfrentar el conicto.
Tabla 17. La existencia de un plan guía,
manual o protocolo en caso de conicto
Likert Q %
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Casi nunca 96 10
Nunca 897 90
El resultado mostró al 10% una baja
frecuencia de existencia de una guía, manual
o protocolo para enfrentar un conicto y
un 90% lo descartó. En la actualidad, el
manejo de conictos empresariales es una
herramienta obligatoria que toda empresa
debe poseer para resolverlos. Sin embargo,
la realidad muestra que no hay interés en un
plan, guía, manual o protocolo para evitar
o enfrentar un conicto. Inclusive, es muy
probable que no sean capacitados en gestión
emocional para enfrentar los conictos.
Tabla 18. La intervención de tercero sin
autoridad para resolver un conicto
Likert Q %
Siempre 145 15
Casi siempre 114 11
A veces 0 0
Casi nunca 115 12
Nunca 619 62
El resultado mostró al 26% el uso de un
tercero sin autoridad y un 74% lo descartó.
433
Morales, R. / Anales Cientícos 80(2): 421- 436 (2019)
Julio - Diciembre 2019
La minoría preere la solución pacíca
de controversias (conversar y negociar)
antes de la imposición de la autoridad
administrativa, judicial o arbitral. Esta
solución es reconocida por Cialti (2016),
Pacheco y Zapata (2015), Robbins y Judge
(2013), De León (2018), Gonzales (2006),
Granados (2007), Pujol (2015), Abrego et
al. (2013), OIT (2013), Bermejo (2003),
Gascón (2013), etc.
Tabla 19. La intervención de tercero con
autoridad para resolver un conicto
Likert Q %
Siempre 518 52
Casi siempre 401 40
A veces 0 0
Casi nunca 36 4
Nunca 38 4
El resultado mostró al 92% a un tercero
con autoridad para resolver el conicto, un
4% de baja frecuencia y un 4% lo descartaron.
El resultado es interesante, similar al
anterior, pero con mayor aceptación. Esta
alternativa de solución permite escuchar a
las partes y arribar a un acuerdo de mutuo
benecio, pero de no existir acuerdo, son los
terceros quienes impondrán la solución, sea
esta administrativa, judicial o arbitral. Esta
solución es reconocida por Pacheco y Zapata
(2015), Robbins y Judge (2013), De León
(2018), Gonzales (2006), Granados (2007),
Pujol (2015), Abrego et al. (2013), OIT
(2013), Bermejo (2003), Gascón (2013),
Cialti (2016), etc.
Tabla 20. La negociación como forma
de resolver el conicto
Likert Q %
Siempre 966 97
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 27 3
El resultado mostró al 97% a la
negociación como la forma de solución del
conicto y el 3% lo descartó. Esta alternativa
permite escuchar a las partes y arribar a
un acuerdo benecioso, pero también es
peligroso si una de las partes no satisface
sus intereses. Esta solución la reconocen
Pacheco y Zapata (2015), Robbins y Judge
(2013), De León (2018), Gonzales (2006),
Granados (2007), Pujol (2015), Abrego et
al. (2013), OIT (2013), Bermejo (2003),
Gascón (2013), Cialti (2016), etc.
4. Conclusiones
La investigación concluyó identicando
como forma de solución de los conictos
que se presentan en las pequeñas y medianas
empresas del distrito de La Molina es
enfrentando y negociando. El primer
objetivo se cumplió al identicar los tipos
de conictos que más se presentan en estas
unidades productivas y la frecuencia de su
ocurrencia, sobre la base de la investigación
de Morales (2019). Los colaboradores
identican los conictos y su incidencia en
las relaciones laborales, los problemas y el
impacto negativo sobre los colaboradores
y la empresa, tales como el estrés, mal
desempeño funcional y pésimo clima laboral,
etc. Además, se conrmaron los conictos
del estudio de las farmacias y boticas de los
distritos de Lima Metropolitana, los cuales
se repiten en las Pyme de La Molina, siendo
los de mayor ocurrencia, los conictos por
rumores, chismes y mentiras, por metas,
objetivos o presión laboral, por amiguismo
o compadrazgo, por valores o ética
profesional, etc.
El segundo objetivo se cumplió al
identicar que estas unidades productivas
utilizan la forma convencional para
enfrentar los conictos, abriendo una
excelente oportunidad para que las jefaturas
tomen medidas y prevean o afronten los
conictos. Inclusive, los colaboradores
preeren soluciones creativas, innovadoras
y con asertividad apropiada para la gestión,
La solución de conictos empresariales en las Pequeñas y Medianas Empresas del distrito de La Molina
434
Julio - Diciembre 2019
jándose en el problema, no en las personas.
Este hecho permitirá a la gerencia una mejor
gestión del conicto y su oportuna solución,
sobre todo, por la carencia de planes,
manuales, guías para gestionar y resolver los
conictos.
El tercer objetivo se cumplió al identicar
a la negociación como forma de resolver los
conictos. Sin embargo, la gran mayoría de
colaboradores preere la imposición de una
solución mediante tercero con autoridad.
El adecuado abordaje y gestión del
conicto permite su solución, en función
a su propia naturaleza. Las jefaturas deben
proponer acciones preventivas para evitar,
enfrentar y resolver estos conictos. En
ese sentido, es primordial contar con un
plan, guía, manual o protocolo para evitar o
enfrentar un conicto y, nalmente, capacitar
al personal en gestión emocional, prevención
y gestión de conictos para evitar, enfrentar
y resolverlos al interior de la empresa. Los
resultados de la presente investigación
sugieren nuevas líneas de investigación,
como la solución de los conictos en
empresas exportadoras, la prevención y
gestión de los conictos en las grandes
empresas; describir la forma de prevenir
los conictos en las empresas; elaboración
de propuestas para prevenir y resolver los
conictos empresariales; propuesta de
elaboración de guías, manuales o protocolos,
según la naturaleza del conicto; evaluar
las propuestas para prevenir y resolver
los conictos empresariales; evaluar las
guías, manuales o protocolos para evitar y
gestionar los conictos; evaluar el grado
de incidencia de la capacitación sobre la
prevención y gestión de conictos laborales;
análisis del fortalecimiento de capacidades
en gestión emocional para evitar los
conictos empresariales; determinar la
incidencia de la promoción y aplicación de
principios, valores y ética profesional para
evitar conictos empresariales.
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