Adaptación y validación de una escala para medir las habilidades
gerenciales
Adaptation and validation of a scale to measured by managerial skills
DOI: http://dx.doi.org/10.21704/ac.v81i1.1553
Autor de correspondencia (*): Callohuanca, J. Email: jcallohuanca@lamolina.edu.pe
© Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima, Perú.
Forma de citar el artículo: Callohuanca, J.; Tantalean, L. 2020. Adaptación y validación de una escala para medir
las habilidades gerenciales. Anales Cientícos 81(1):33-57(2020). http://dx.doi.org/10.21704/ac.v81i1.1553
Jimmy Oscar Callohuanca Aceituno
1
*; Lizley Janne Tantalean Terrones
2
1
Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima Perú. Email: jcallohuanca@lamolina.edu.pe
2
Universidad Nacional Federico Villarreal, Lima Perú. Email:ltantalean@unfv.edu.pe
Recepción: 01/03/2020; Aceptación: 15/04/2020
Resumen
El propósito de este artículo de investigación es contrastar la validez-conabilidad,
y estructura factorial de un instrumento de 120 reactivos dividido en 12 dimensiones en
función al constructo de las habilidades gerenciales; siendo un estudio de naturaleza
instrumental, psicométrica, de enfoque cuantitativo-transversal, en 342 estudiantes de
la Facultad de Economía y Planicación de la Universidad Nacional Agraria La Molina
(UNALM) y 30 emprendedores de Villa el Salvador; con el estadístico SPSS 24 [Análisis
Ítem Test - Coeciente Alfa de Cronbach - Análisis Factorial Exploratorio (AFE)]; y SPSS
– AMOS, para el Análisis Factorial Conrmatorio (AFC). Los resultados indican un alfa
de Cronbach total de 9,55; e identican dimensiones de bajo aporte; asimismo el análisis
ítem test sugiere eliminar 38 reactivos y el AFE, retirar 22 reactivos; en esta versión se
reagrupan las dimensiones y evalúan dos modelos en AFC, con efectos beneciosos en la
relación dimensión-variable central e identicación de correlaciones internas y un bajo ajuste
de modelos. Se concluye que las versiones de 82 y 60 reactivos tienen un valor aceptable para
la medición de cada habilidad gerencial, así como un aporte positivo al constructo; más según
calidad de ajuste factorial sugiere su revisión.
Palabras clave: Habilidades gerenciales; constructo; instrumento; adaptación; validez;
conabilidad.
Abstract
The purpose of this research article is to contrast the validity - reliability, and factorial
structure of an instrument of 120 items divided into 12 dimensions according to the construct
of managerial skills; being a study of an instrumental, psychometric nature, with quantitative-
Anales Cientícos
ISSN 2519-7398 (Versión electrónica)
Website: http://revistas.lamolina.edu.pe/index.php/acu/index
Anales Cientícos 81(1) 33-57 (2020)
Adaptación y validación de una escala para medir las habilidades gerenciales
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transversal approach, in 342 students from the Faculty of Economics and Planning at UNALM
and 30 entrepreneurs from Villa el Salvador; with the SPSS 24 statistic [Item Test Analysis
- Cronbach’s Alpha Coecient - Exploratory Factor Analysis (AFE)]; and SPSS - AMOS,
for Conrmatory Factor Analysis (AFC). Results indicate a total Cronbach’s alpha of 9,55;
and identify low contribution dimensions; likewise, the item test analysis suggests removing
38 items and the AFE, removing 22 items; In this version, the dimensions are regrouped and
two models are evaluated in AFC, with benecial eects on the central dimension-variable
relationship and identication of internal correlations and low model t. Concluding that the
versions of 82 and 60 items have an acceptable value for the measurement of each managerial
skill, as well as a positive contribution to the construct; more according to factorial adjustment
quality suggests its review.
Keywords: Managerial skills; construct; instrument; adaptation; validity; reliability.
1. Introducción
El progreso de una nación se relaciona con
la capacidad para elevar sus indicadores
de desarrollo económico y socio cultural;
indicadores con relación causa-efecto:
a un bajo crecimiento nanciero, menor
satisfacción de necesidades poblacionales,
décit en los servicios primordiales, mayor
desempleo o coexistencia de subempleo,
disminución de la canasta básica, etc,
consecuente desarrollo de problemáticas
psicosociales (grupos humanos con baja
calidad de vida, bajo nivel cultural y escasas
oportunidades).
Al nalizar el año 2017, se presentó un
auge económico moderado desde ángulo
comercial (con solidez reservada), situación
que los actores decisorios en materia
macroeconómica deben analizar y afrontar
(Comisión Económica para América Latina
y el Caribe [CEPAL], 2018). Asimismo, son
los pequeños emprendimientos potencian
el sector empresarial en América Latina
(como pie de apoyo en el engranaje de las
organizaciones exportadoras e innovadoras),
favoreciendo su eciencia en la prestación
de bienes y servicios; pero débiles respecto
a su sostenibilidad, y vulnerables por la
estructura económica y su frágil constitución
(CEPAL, 2016). Por tanto, se puede armar
que el éxito del desarrollo económico
depende del saber conducir una empresa
o un pequeño emprendimiento y de los
esquemas macroeconómicos.
La adecuada conducción, dirección
o gerencia, benecia a la organización,
operativizando los procesos de planicación
– organización - dirección – control,
y determinando su trascendencia; por
tanto, quien posee un cargo gerencial
requiere habilidades especícas para un
desempeño competente; en este sentido “las
organizaciones que pretendan alcanzar sus
metas y lograr el éxito sostenido, deberán
mejorar las competencias de su capital
humano, sobre todo, de quienes se encargan
de su conducir las mismas” (Chávez et al.,
2015).
Para (Wheten & Cameron, 2016),
identicar las habilidades gerenciales, supera
los enfoques estratégicos organizacionales,
losócos administrativos y/o psicológicos;
y desde un punto de vista ejecutivo se
traducen como herramientas para que un
gerente desarrolle su propio sello; también
las relacionan con “bloques de construcción
sobre los que descansa la administración
efectiva” (Wheten & Cameron, 2016);
armación que aproxima al paradigma de las
habilidades gerenciales como un constructo
“concepto original o conjunto de conceptos
novedosos creados y relacionados para
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resolver un problema cientíco” (Arias,
2018).
Por lo mencionado, se han integrado 12
habilidades a esta propuesta de constructo:
el liderazgo, que implica el rol activo
y participativo para la consecución de
objetivos (Vázquez, 2006); la comunicación,
que es vinculante y dene las relaciones
organizacionales, bajo el intercambio
de ideas, asignación de funciones y
establecimiento de compromisos (Estaba,
2008); la toma de decisiones, que conuye
en el desarrollo del ciclo administrativo, con
el uso de recursos, incluyendo la consulta
de los especialistas de la organización
(Rodríguez, 2014); el trabajo en equipo, que
involucra convertir a un grupo de empleados
en miembros de la organización, siendo
un factor determinante en el desempeño
y satisfacción, del recurso humano (Ríos,
2017); la resolución de conictos, un
verdadero desafío para los dirigentes que les
permitirá garantizar un clima organizacional
optimo, bajo el control de situaciones
especícas con cierto nivel de análisis
y tacto (Caicedo, 2015); la negociación,
una habilidad en la que conuyen las
características personales del gerente y su
capacidad de análisis, para la obtención
logros comerciales, desde el conveniente
enfoque de ganar – ganar (Marrero & Ortiz,
2018); la acción estratégica, que parte
del propósito y objetivos de la empresa,
adoptando acciones y asignando recursos
para su consecución (Aguirre, 2014); la
inteligencia emocional, habilidad directiva
que impacta sobre la ecacia organizacional
y la retención del talento humano (Goleman
& Cherniss, 2013); el apoderamiento, que
contempla la concesión y/o distribución del
poder, aanzando la posición de mandos en
una organización (Morales, 2016); gestión
del tiempo, que efectiviza las funciones
directivas y permite que las diligencias
se realicen con éxito, favoreciendo a la
empresa y sus miembros (Salazar, 2017);
La creatividad, que supera a las ideas
innovadoras, exigiendo la conformación de
equipos multidisciplinarios, interés por las
nuevas tendencias, incorporar de aportes
y realizar consensos, para edicar nuevas
formas de trabajo (Toledo, 2019); y gestión
del capital humano, que implica promover
el mejoramiento continuo del personal,
reconociendo su valía, por la aplicación de
saberes y capacidades respecto a sus metas
institucionales (Cuentas, 2018).
Hasta el momento las habilidades
gerenciales han sido ampliamente estudiadas
como dimensiones aisladas o en conjunto
con nes descriptivos o preexperimentales,
considerando un máximo de ocho
dimensiones, según lo presenta (Manjarres,
2017); entre otros estudios en los que se
consideran las correlaciones con múltiples
combinaciones dimensionales, más aún no
se ha presentado desde un enfoque integral.
Por tanto, el estudio pretende establecer
un constructo explicado en un instrumento
de evaluación valido y conable, para la
evaluación de personas asociadas a un cargo
directivo empresarial, e incluso identicar
condiciones idóneas para tal función (en
selección del talento); siendo de utilidad en
el campo organizacional; en benecio en las
empresas, los pequeños emprendimientos
y en la formación de emprendedores, para
reforzar y/o promover las habilidades
gerenciales, en favor de un desarrollo socio
económico sostenible.
2. Materiales y métodos
Tipo y enfoque: Corresponde a un estudio
instrumental (Montero & León, 2002),
dirigido al desarrollo de pruebas, incluyendo
su diseño o adaptación; asimismo
psicométrico (Muñiz, 1998), para medir
variables psicológicas y desarrollar modelos;
con enfoque cuantitativo -transversal, con
datos analizados en un tiempo y espacio
concreto (Hernández et al., 2014).
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Población y muestra: Se considera en
términos de población a 50 emprendedores
de una asociación adscrita a la Central de
Asociaciones Empresariales y Empresarios
de la Micro y Pequeña Empresa del Cono
Sur (APEMIVES), y 830 estudiantes de la
Facultad de Economía y Planicación de la
Universidad Nacional Agraria la Molina;
siendo considerada una muestra intencional
de 30 emprendedores (16 mujeres y 14
varones); así como a 342 estudiantes (178
mujeres y 164 varones), quienes accedieron
a participar en el estudio.
Instrumento: La variable gira en torno al
constructo de las habilidades gerenciales; en
base a un instrumento que integró 06 de las
08 dimensiones, elaboradas por (Manjarres,
2017), para medir las competencias gerenciales
de 112 emprendedores que presentaron
planes de negocio en un fondo de fomento;
considerando: el liderazgo, la comunicación,
la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la
resolución de conictos y la negociación (con
un total de 60 reactivos, Anexo 1); cabe indicar
que no fueron admitidas en este constructo
las dimensiones: actitud frente al cambio y
motivación; a n de proponer otro enfoque
de lo esperado en un directivo. Asimismo, se
seleccionaron 10 ítems del Trait Meta Mood
Scale 24 (Salovey & Mayer, 1995 en Chang,
2017), para medir la dimensión inteligencia
emocional, con los reactivos 1, 6, 7, 9, 12, 14, 17,
18, 21 y 22. También se eligieron 10 ítems del
cuestionario de creatividad planteado en el libro:
¿Qué tan creativo es usted? (Raudsepp, 1981,
en Wheten & Cameron, 2016), para medir
la dimensión de creatividad, incluyendo
los reactivos 2, 4, 7, 9, 13, 16, 18, 27, 31
y 38. Finalmente se elaboraron 40 reactivos
para las dimensiones: acción estratégica,
apoderamiento, gestión del tiempo y gestión
del capital humano (10 por cada uno), en
función al desarrollo de comportamientos
asociados; integrando un total de 120
preguntas calicadas en base a una escala
Likert con las alternativas respuesta: nunca=
1, a veces= 2, generalmente= 3 y siempre=
4.
Procedimiento: Se aplicó el instrumento a
los dos grupos seleccionados, procediendo
con la construcción de la base de datos,
las cuales fueron analizadas mediante el
paquete estadístico SPSS 24, se consideró
la pertinencia de un análisis factorial, con el
cálculo de la “medida de adecuación muestral,
de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y la prueba
de esfericidad de Bartlett” (Montoya, 2007),
en tres etapas para la factibilidad del Análisis
Factorial Exploratorio (AFE), en primera
instancia con los 120 ítems agrupados en 12
dimensiones; paso siguiente se efectivizo
el análisis factorial, identicando una
cantidad de factores que excede lo propuesto
por la escala; motivo por el cual se ve por
conveniente realizar una prueba de validez y
conabilidad del instrumento, para ajustar la
cantidad de ítems y/o factores (en general y
según dimensión). Se corrobora la cantidad
de ítems a eliminar, con su consecuente
exclusión; los ítems válidos se someten a la
prueba de pertinencia y seguido AFE, con la
eliminación de ítems adicionales; la escala
resultante se vuelve a contrastar con AFE,
con la obtención de la nueva conformación
de dimensiones. Finalmente se realiza el
Análisis Factorial Conrmatorio (AFC),
del esquema resultante, mediante el paquete
estadístico de IBM SPSS Amos 26, a n
de explicar el ajuste del constructo y sus
correlaciones internas.
3. Resultados y discusión
Se realiza el análisis previo de factibilidad
en el total de los reactivos (Tabla 5); estos
resultados permiten dar continuidad al AFE
en función a la extracción de factores y la
explicación del constructo (Tabla 1).
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Tabla 1. Varianza total explicada y prueba de bondad de ajuste, para los 120 reactivos de la
escala de habilidades gerenciales (n= 372)
Componente
Autovalores iniciales
Sumas de las saturaciones al cuadrado de
la extracción
Total
% de la
varianza
%
acumulado
Total
% de la
varianza
%
acumulado
1 21,456 17,880 17,880 21,456 17,880 17,880
2 5,744 4,787 22,667 5,744 4,787 22,667
3 5,675 4,729 27,396 5,675 4,729 27,396
4 4,564 3,803 31,199 4,564 3,803 31,199
5 3,763 3,136 34,335 3,763 3,136 34,335
6 3,704 3,087 37,422 3,704 3,087 37,422
7 3,220 2,683 40,105 3,220 2,683 40,105
8 2,800 2,333 42,438 2,800 2,333 42,438
9 2,615 2,179 44,617 2,615 2,179 44,617
10 2,461 2,051 46,668 2,461 2,051 46,668
11 2,341 1,951 48,619 2,341 1,951 48,619
12 2,247 1,873 50,491 2,247 1,873 50,491
13 2,103 1,752 52,243 2,103 1,752 52,243
14 1,940 1,617 53,861 1,940 1,617 53,861
15 1,819 1,516 55,376 1,819 1,516 55,376
16 1,777 1,481 56,857 1,777 1,481 56,857
17 1,722 1,435 58,292 1,722 1,435 58,292
18 1,614 1,345 59,637 1,614 1,345 59,637
19 1,514 1,262 60,898 1,514 1,262 60,898
20 1,477 1,231 62,129 1,477 1,231 62,129
21 1,455 1,212 63,342 1,455 1,212 63,342
22 1,381 1,151 64,492 1,381 1,151 64,492
23 1,300 1,084 65,576 1,300 1,084 65,576
24 1,267 1,056 66,632 1,267 1,056 66,632
25 1,219 1,016 67,648 1,219 1,016 67,648
26 1,177 ,981 68,629 1,177 ,981 68,629
27 1,131 ,942 69,571 1,131 ,942 69,571
28 1,094 ,911 70,483 1,094 ,911 70,483
29 1,033 ,861 71,343 1,033 ,861 71,343
30 ,993 ,828 72,171
31 ,982 ,819 72,990
32 ,948 ,790 73,780
33 ,927 ,773 74,552
…. …. …. ….
117 ,056 ,047 99,881
118 ,054 ,045 99,927
119 ,053 ,044 99,970
120 ,035 ,030 100,000
Método de extracción: máxima probabilidad.
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En la Tabla 1, se observa que los
primeros 12 factores explican el 50,9% de
la varianza total y un total de 29 factores
con auto valores >1; resultados que exceden
ampliamente lo planteado en la escala de
habilidades gerenciales.
En este sentido, se replantea la validez
de los reactivos o evidencia que “por muy
cuidadosa que sea la selección de los ítems,
es imposible que sean medidas perfectas del
factor común correspondiente” (Lloret et al.,
2014). En consecuencia, procede la prueba
de abilidad, considerando los 120 reactivos
(escala en general), y según las dimensiones
consideradas en la propuesta (Tabla 2).
una puntuación considerablemente baja en
la dimensión de negociación.
El resultado presenta valores del alfa
de Cronbach buenos y aceptables y para
10 de las dimensiones con dicultades
en las correspondientes a comunicación
y negociación; sustentado en la baja
correlación de sus valores (Farías-Navarro,
2019). En este sentido, se observa la
necesidad de realizar un análisis ítem test
(Tabla 3).
En la Tabla 3, los coecientes α de los
120 reactivos oscilan entre 0,553 y 0,885
> 0,5; más en la correlación elemento-
total corregida se identican reactivos con
puntajes < 0,4, los cuales se determina retirar
Tabla 2. Conabilidad con alfa de Cronbach para la escala de habilidades gerenciales y sus
dimensiones, (n= 372)
Área evaluada
N° de
reactivos
Alfa de
Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los
elementos
Habilidades Gerenciales 120 ,954 ,955
Liderazgo (L) 10 ,809 ,810
Comunicación (C) 10 ,629 ,645
Toma de decisiones (TD) 10 ,717 ,717
Trabajo en equipo (TE) 10
,854 ,857
Resolución de conictos (RC) 10 ,758 ,760
Negociación (N) 10 ,615 ,627
Acción estratégica (AE) 10 ,769 ,770
Inteligencia emocional 10 ,768 ,771
Apoderamiento (AP) 10 ,890 ,890
Gestión del tiempo (GT) 10 ,788 ,792
Creatividad (CR) 10 ,757 ,759
Gestión del capital humano (GH) 10 ,876 ,875
En la Tabla 2, se observa que el alfa de
Cronbach para el constructo propuesto es
de 0,954; considerablemente alto; más en
función al análisis de los componentes, los
resultados son diferenciados siendo elevado
en las dimensiones: apoderamiento; gestión
del capital humano, trabajo en equipo y
liderazgo con puntajes que oscilan entre
0,890 y 0,809 respectivamente; así como
de la escala. Estos en las dimensiones de
comunicación: C1, C3, C4, C6, C7, C8, C9
y C10; toma de decisiones:TD3, TD4, TD5,
TD7 y TD10; trabajo en equipo (solo TE8);
resolución de conictos: RC3, RC6, RC8,
RC10; negociación: N2, N4, N5, N7, N8, N9
y N10; acción estratégica: AE2, AE6, AE9
y AE10; inteligencia emocional: IE2, IE3,
IE5, IE6, e IE10; gestión del tiempo: GT5 y
GT6; y creatividad: CR2 y CR6.
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Tabla 3. Análisis ítem – test de los 120 reactivos según dimensión (n= 372)
Reactivo
Media
si se
elimina el
elemento
Varianza
si se
elimina el
elemento
elemento-
total
corregida
Alfa de
Cronbach
si se
elimina el
elemento
Reactivo
Media
si se
elimina
el
elemento
Varianza
si se
elimina
el
elemento
Correlación
elemento-
total
corregida
Alfa de
Cronbach si
se elimina el
elemento
L1 26,59 16,269 ,482 ,793 AE1 26,57 13,593 ,427 ,751
L2 26,37 16,427 ,480 ,793 AE2 26,32 14,548 ,391 ,755
L3 26,47 16,282 ,492 ,792 AE3 26,72 13,901 ,456 ,747
L4 26,58 16,477 ,460 ,795 AE4 26,88 14,349 ,420 ,752
L5 26,39 16,599 ,492 ,792 AE5 26,92 13,495 ,474 ,744
L6 26,51 15,711 ,473 ,795 AE6 26,92 13,883 ,411 ,753
L7 26,51 15,922 ,481 ,793 AE7 26,76 13,377 ,531 ,736
L8 26,49 15,426 ,569 ,782 AE8 26,71 13,715 ,502 ,741
L9 26,41 16,555 ,433 ,798 AE9 26,80 14,370 ,326 ,764
L10 26,54 15,732 ,511 ,789 AE10 26,52 14,390 ,409 ,753
C1 25,96 10,885 ,312 ,601 IE1 27,18 15,259 ,437 ,748
C2 26,26 10,576 ,425 ,578 IE2 27,25 15,423 ,397 ,754
C3 26,12 10,369 ,333 ,596 IE3 27,23 16,167 ,293 ,768
C4 26,18 10,719 ,361 ,591 IE4 27,14 15,449 ,492 ,741
C5 26,10 10,475 ,441 ,575 IE5 27,16 15,845 ,409 ,752
C6 26,05 11,043 ,324 ,600 IE6 27,29 15,399 ,410 ,752
C7 26,37 10,100 ,402 ,578 IE7 26,91 15,649 ,469 ,745
C8 26,18 11,237 ,224 ,620 IE8 26,87 15,633 ,478 ,744
C9 25,95 11,036 ,301 ,604 IE9 27,13 14,512 ,568 ,729
C10 26,67 12,394 -,040 ,686 IE10 26,92 15,946 ,395 ,753
TD1 26,03 12,174 ,447 ,683 AP1 26,51 26,153 ,542 ,885
TD2 25,94 12,651 ,453 ,684 AP2 26,43 26,051 ,576 ,883
TD3 25,83 13,521 ,293 ,708 AP3 26,51 24,348 ,666 ,877
TD4 25,97 13,212 ,381 ,696 AP4 26,64 24,092 ,749 ,870
TD5 25,76 14,156 ,145 ,730 AP5 26,63 24,778 ,606 ,881
TD6 25,89 11,953 ,503 ,672 AP6 26,62 24,992 ,629 ,879
TD7 26,13 12,842 ,374 ,696 AP7 26,47 24,331 ,753 ,870
TD8 25,97 12,495 ,472 ,680 AP8 26,44 25,471 ,602 ,881
TD9 25,90 12,372 ,454 ,682 AP9 26,46 25,716 ,583 ,882
TD10 26,29 13,235 ,251 ,718 AP10 26,31 25,561 ,573 ,883
TE1 26,67 19,616 ,585 ,838 GT1 25,19 17,325 ,455 ,771
TE2 26,63 19,095 ,635 ,834 GT2 24,68 17,959 ,468 ,769
TE3 26,70 18,274 ,690 ,828 GT3 24,90 17,381 ,474 ,768
TE4 26,70 19,218 ,609 ,836 GT4 25,02 17,657 ,493 ,766
TE5 26,69 19,582 ,628 ,835 GT5 25,17 18,425 ,314 ,788
TE6 26,43 19,830 ,537 ,842 GT6 25,28 18,994 ,261 ,793
TE7 26,61 18,751 ,593 ,837 GT7 24,83 16,984 ,621 ,751
TE8 26,60 20,164 ,389 ,856 GT8 24,72 17,075 ,621 ,751
TE9 26,77 20,047 ,468 ,848 GT9 24,91 17,200 ,451 ,772
TE10 26,70 19,474 ,486 ,847 GT10 24,65 17,965 ,472 ,769
RC1 26,55 13,893 ,459 ,733 CR1 25,34 16,031 ,401 ,741
RC2 26,58 13,329 ,482 ,729 CR2 25,19 17,718 ,236 ,760
Adaptación y validación de una escala para medir las habilidades gerenciales
40
Enero - Junio 2020
RC3 26,93 13,680 ,376 ,745 CR3 25,06 16,301 ,414 ,738
RC4 26,47 14,110 ,431 ,737 CR4 25,26 16,315 ,468 ,731
RC5 26,48 13,932 ,443 ,735 CR5 25,29 16,526 ,427 ,736
RC6 26,75 13,914 ,404 ,740 CR6 25,41 16,436 ,347 ,749
RC7 26,81 13,267 ,449 ,734 CR7 25,04 15,896 ,502 ,725
RC8 26,69 14,316 ,343 ,748 CR8 24,97 15,902 ,523 ,723
RC9 26,67 13,654 ,447 ,734 CR9 25,50 16,456 ,421 ,737
RC10 26,31 14,339 ,377 ,743 CR10 24,99 16,323 ,476 ,730
N1 25,40 11,604 ,457 ,553 GH1 27,09 21,421 ,633 ,861
N2 25,94 12,589 ,162 ,621 GH2 27,19 20,842 ,698 ,856
N3 25,35 11,393 ,422 ,557 GH3 27,09 20,763 ,685 ,857
N4 25,44 12,177 ,282 ,591 GH4 27,01 21,434 ,642 ,861
N5 25,27 12,844 ,227 ,602 GH5 26,89 21,723 ,615 ,863
N6 25,61 11,510 ,440 ,555 GH6 26,74 22,654 ,492 ,872
N7 25,19 12,117 ,316 ,583 GH7 27,15 22,171 ,530 ,869
N8 25,38 12,787 ,134 ,628 GH8 27,08 22,329 ,580 ,865
N9 25,41 12,059 ,330 ,580 GH9 26,97 21,563 ,598 ,864
N10 25,86 12,640 ,164 ,620 GH10 26,89 22,722 ,502 ,871
Con el análisis ítem – test, elimina un
total de 38 reactivos que no lograron un
puntaje aceptable en la correlación-elemento
total corregida; de los cuales 25 ítems fueron
extraídos de las seis dimensiones elaboradas
por Manjarres (2017); observando que
liderazgo se mantiene al 100%, trabajo en
equipo al 90%, resolución de conictos al
60% y toma de decisiones al 50% en toma
de decisiones; siendo las más afectadas
negociación y comunicación, que conservan
un 30% y 20% respectivamente; se eliminan
5 de los 10 reactivos de seleccionados del
Trait Meta Mood Scale 24 (Salovey & Mayer,
1995 en Chang, 2017), para la dimensión
de inteligencia emocional; y 2 de los 10
reactivos de creatividad extraídos del libro:
¿Qué tan creativo es usted? (Raudsepp, 1981
en Wheten y Cameron, 2011). Respecto a
las dimensiones apoderamiento, gestión del
talento humano, gestión del tiempo y acción
estratégica (elaboradas para el presente
estudio), solo se eliminaron 06 reactivos.
La eliminación ítems se da en el marco de
la calidad de su integración y/o relación con
la dimensión a la que pertenece, observando
que las relaciones pueden ser negativas,
bajas, moderadas o altas (López, 2009).
Este resultado diferencia de la calidad de
integración de los ítems de otros autores y
las elaboradas para el estudio; así como la
supresión de las dimensiones que no superan
el número mínimo de ítems; que según
Ferrando y Anguiano-Carrasco (2010), si
es > 200 (casos), se puede considerar como
mínimo 3 a 4 reactivos por dimensión (si lo
consideramos desde un esquema factorial).
Dada la eliminación o extracción de
reactivos, se procedió a realizar nuevamente
el análisis previo de factibilidad de los 82
reactivos restantes (Anexo 2), los cuales
favorecen el AFE (Tabla 5); en consecuencia,
se valoran los puntajes de la matriz de anti-
imagen (Tabla 4).
La Tabla 4, identica los reactivos
poseen puntajes menos próximos a la
unidad, los cuales serán eliminados de la
escala a excepción del identicado con el
código IE9, más próximo al valor 0,80.
Continuación de Tabla 3
41
Callohuanca, J. & Tantalean, L. 2020 / Anales Cientícos 81(1): 33-57 (2020)
Enero - Junio 2020
Tabla 4. Elementos identicados con puntaje <0,80, en la matriz de correlación anti-imagen, para los
82 reactivos de la escala de habilidades gerenciales (n= 372)
L9 TD8 RC2 RC4 RC5 RC7 N3 IE1 IE7 IE8 IE9 GT1 GT3 AE4 AE5 CR1 CR4 CR5 CR9
L9 ,642 ͣ
TD8 ,729 ͣ
RC2 ,759 ͣ
RC4 ,749 ͣ
RC5 ,787 ͣ
RC7 ,750 ͣ
N3 ,774 ͣ ͣ
IE1 ,620 ͣ
IE7 ,768 ͣ
IE8 ,768 ͣ
IE9 ,792 ͣ
GT1 ,710 ͣ
GT3 ,752 ͣ
AE4 ,642 ͣ
AE5 ,681 ͣ
CR1 ,672 ͣ
CR4 ,589 ͣ
CR5 ,647 ͣ
CR9 ,561 ͣ
a. medida de adecuación muestral
Al focalizar la atención hacia la matriz
de correlación anti-imagen, en la diagonal
de medidas de adecuación muestral de cada
reactivo se identican 18 valores <0,08;
para su eliminación; ya que la presencia
de esos reactivos es un indicador para la
inconveniencia para el análisis (Montoya
2007). También se consideran los valores
de extracción más bajos en la matriz de
comunalidades, en los reactivos C5, L4 y
L2, cuyos puntajes oscilan entre 0,279 y
0,42; así como el reactivo L5 no se adecua
a los factores en la matriz de componentes
rotados (Pérez y Medrano, 2010).
En este proceso se eliminan 22 reactivos
y retoma el análisis previo (para los 60
reactivos); cabe indicar que este análisis se
ha realizado en tres momentos y en función a
la depuración de reactivos ha variado en sus
valores (Tabla 5).
Tabla 5. Adecuación de Kaiser-Meyer-Olkin y esfericidad de Bartlett, para los 60 reactivos
de la escala de habilidades gerenciales (n= 372)
Versiones 120 reactivos 82 reactivos 60 reactivos
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-
Olkin.
,776
,851 ,901
Prueba de esfericidad
de Bartlett
Chi-cuadrado aproximado 30123,409 30123,409 12175,728
gl 7140 7140 1770
Sig. ,000 ,000 ,000
Fuente: Resultados de análisis con SPSS 24
Adaptación y validación de una escala para medir las habilidades gerenciales
42
Enero - Junio 2020
La Tabla 5, diferencia los puntajes del
análisis previo, en función a la cantidad de
reactivos luego de las etapas de extracción
a sugerencia del análisis ítem-test, la matriz
de comunalidades, y matriz de componentes
rotados; observando el incremento del KMO
de ,776 a ,901 y en la prueba de esfericidad
de Bartlett, la disminución del X², de
30123,409 a 12175,728; con gl de 7140 a
1770 y p= ,000.
El contraste de los tres análisis, reeja la
disminución de reactivos y la mejora en las
condiciones de la escala (con pontajes KMO
más cercanos a la unidad); ello implica
mayor correlación de sus reactivos, siendo
una matriz adecuada para su factorización,
lo que sugiere estabilidad de resultados aun
cuando se contrasten en diferentes muestras
(Lloret et al., 2014); así mismo el alto nivel
de signicación de la prueba de esfericidad
de Bartlett, considera que las variables
están interrelacionadas y bien dispuestas
para el AFE (Everitt y Wykes, 2001; en
Pérez y Medrano, 2010). En este sentido, se
preestablecen 10 factores para la versión de
60 reactivos, y retoma AFE (Tabla 6).
Tabla 6. Varianza total explicada y prueba de bondad de ajuste, para los 60reactivos de la
escala de habilidades gerenciales (n= 372)
Componente Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado
de la extracción
Total % de la
varianza
%
acumulado
Total % de la
varianza
%
acumulado
1 16,371 27,286 27,286 16,371 27,286 27,286
2 3,427 5,712 32,997 3,427 5,712 32,997
3 2,981 4,969 37,966 2,981 4,969 37,966
4 2,211 3,685 41,651 2,211 3,685 41,651
5 2,025 3,375 45,026 2,025 3,375 45,026
6 1,959 3,265 48,291 1,959 3,265 48,291
7 1,905 3,175 51,467 1,905 3,175 51,467
8 1,695 2,826 54,293 1,695 2,826 54,293
9 1,487 2,478 56,770 1,487 2,478 56,770
10 1,339 2,231 59,001 1,339 2,231 59,001
11 1,233 2,055 61,056
12 1,182 1,970 63,026
13 1,114 1,856 64,882
14 1,030 1,716 66,598
15 ,961 1,601 68,199
16 ,913 1,522 69,720
17 ,868 1,447 71,168
…. .… …. ….
56 ,178 ,297 99,031
57 ,165 ,275 99,306
58 ,156 ,260 99,565
59 ,131 ,218 99,784
60 ,130 ,216 100,000
Método de extracción: máxima probabilidad.
43
Callohuanca, J. & Tantalean, L. 2020 / Anales Cientícos 81(1): 33-57 (2020)
Enero - Junio 2020
En la Tabla 6, se observa que los 10
factores propuestos explican el 59,001% de
la varianza total y un total de 14 factores con
autovalores >1.
El ajuste intencional de factores pretende
evitar la desnaturalización de las dimensiones
y según el planteamiento original y
disminuyendo la responsabilidad del
estadístico; basándose en la determinación
“a priori”, al considerar variables formuladas
y conocidas por quien las investiga, en base
a una previa expectativa de conformación
(Hair et al., 2010); Asimismo, los
autovalores iniciales sugieren 14 factores
(que excede al constructo); en este sentido
se realizaron pruebas intencionales para 14,
13, 12 y 11 factores, sin embargo, aunque
la varianza total explicada incrementó su
porcentaje, los valores KMO disminuyeron;
motivo por el cual se sostiene los diez
factores, considerando que dos dimensiones
presentaron mayor afectación en la
extracción de reactivos (con alta probabilidad
de exclusión) y porque estos logran explicar
el 59,001% de la varianza total; muy cercano
al puntaje mínimo del 60%, considerado
satisfactorio para los estudios en ciencias
sociales (Hair et al., 2004 en Farías-Navarro
y Pascual, 2012).
Tabla 7. Matriz de componentes rotados, para 60 reactivos de la escala de habilidades
gerenciales EHG (n= 372)
Reactivo Componentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
AP8 ,692 ,141 ,183 ,241 -,128 ,126 -,135
AP10 ,690 ,124 ,136 ,127 ,123 ,178
AP9 ,641 ,257 ,327
AP2 ,616 ,222 ,280 ,187 ,104 ,207
AP4 ,588 ,231 ,100 ,142 ,467 ,120 ,172
TE10 ,571 ,198 ,322 ,248 ,178
AP7 ,549 ,251 ,156 ,147 ,160 ,467 ,162
AP1 ,511 ,223 ,296 ,218 ,124 -,207 ,391
AP3 ,475 ,178 ,347 ,309 ,372 ,275 -,111 ,110
AE8 ,409 ,166 ,112 ,143 ,146 ,240 ,140 ,221 ,298
GH5 ,126 ,747 ,127 ,105 ,166 ,157 -,292
GH4 ,158 ,679 ,114 ,167 ,303
GH6 ,283 ,627 -,160 -,166 ,133 ,313 -,135
GH3 ,140 ,612 ,255 ,105 ,212 ,154 ,252
GH7 ,258 ,607 ,249 -,112
GH9 ,605 ,209 ,193 ,151 ,179 -,151 ,310
GH2 ,164 ,592 ,206 ,172 ,127 ,160 ,244 -,118 ,121 ,216
GH8 ,215 ,533 ,327 ,109 ,260 ,169 -,121
GH1 ,112 ,503 ,337 ,230 ,153 ,254 ,178 -,131 ,219
GH10 ,483 ,100 ,253 ,327 ,103 ,229
TE4 ,167 ,711 ,181 ,134 ,128 ,219 ,147 ,171
TE5 ,233 ,114 ,672 ,123 ,189 ,150 ,164
TE7 ,633 ,239 ,244 ,168 ,135 ,301 -,108
TE1 ,223 ,141 ,576 ,179 -,181 ,374
TE2 ,314 ,139 ,520 ,255 ,210 -,150 ,151 ,253 -,215
TE3 ,340 ,250 ,504 ,141 ,251 ,221 ,202
Adaptación y validación de una escala para medir las habilidades gerenciales
44
Enero - Junio 2020
TD9 ,223 ,407 ,249 ,154 ,338 ,215 ,106
L7 ,338 ,160 ,651 ,129
L10 ,612 ,199 ,237 ,102
L8 ,287 ,204 ,597 ,145 ,126 ,229 ,235 -,190
C2 ,121 ,260 ,564 ,160 ,145 ,103 ,111
L6 ,107 ,547 ,155 ,144 ,304
TD1 ,232 ,509 ,398 ,165 ,223 ,297 -,121
L3 ,346 ,485 ,149 ,304 ,108 -,139
L1 ,144 ,337 ,476 ,274
CR7 ,365 ,155 ,433 ,226 -,112 -,158 ,145 ,274
GT8 ,183 ,136 ,131 ,717 ,134 ,105
GT2 ,680 ,188 ,204 ,103
GT7 ,158 ,166 ,306 ,585 ,281 ,189 ,111 -,230
GT10 ,292 ,262 ,578 ,162
GT9 ,414 ,231 ,239 ,482 ,272
IE4 ,183 ,423 ,303 ,396 ,169
RC9 ,733 ,152 ,164
N6 ,110 ,260 ,194 ,212 ,617 -,132 -,166
N1 ,100 ,219 ,159 ,104 ,115 ,599 ,229 ,279 -,140
TE9 ,119 ,191 ,337 ,215 ,555 -,117
GT4 ,114 ,161 ,277 ,419 ,426 ,101 ,197
AP5 ,296 ,290 ,133 ,132 ,682
AP6 ,352 ,250 ,128 ,648
AE7 ,122 ,255 ,593 ,228 ,293 ,165
IE9 ,244 ,313 ,671 ,112 ,138
AE1 ,191 ,135 ,194 ,184 ,113 -,232 ,662 ,151
AE3 ,191 ,121 ,102 ,210 ,275 ,506 -,261
TD6 ,391 ,166 ,184 ,526 ,162
TD2 ,106 ,176 ,125 ,303 ,165 ,138 ,485 ,163
RC1 ,213 ,208 ,172 ,196 ,178 ,470
TE6 ,319 ,139 ,210 ,236 ,298 ,455 ,170
CR8 ,260 ,128 ,119 ,103 ,641
CR3 ,118 ,108 ,125 ,362 ,556
CR10 ,249 ,208 ,286 ,238 ,221 ,260 ,131 ,355
Análisis de componentes principales, normalización Varimax con Kaiser
En la Tabla 7, la matriz de componentes
rotados conforma grupos (de 10 a 3
reactivos); con más del 50% de los mismos en
los 4 primeros factores; asimismo mantiene
en un solo grupo a los correspondientes a la
dimensión gestión del capital humano (GH),
condición que no se observa con las demás
dimensiones.
En este proceso se distingue como se
agrupan factores en función a su similitud;
en este sentido “Quedan en el mismo factor
los ítems que tienen mayores correlaciones
entre sí (variación conjunta) que con todos
los demás. Es necesario además hacer un
análisis conceptual y ver qué tienen en común
las formulaciones de los ítems” (Morales,
2011); cabe indicar que ambas condiciones
son importantes, tanto la valoración del
estadístico como el valor conceptual de los
reactivos, lo que motiva su revisión (Tabla
8).
Continuación de Tabla 7
45
Callohuanca, J. & Tantalean, L. 2020 / Anales Cientícos 81(1): 33-57 (2020)
Enero - Junio 2020
Tabla 8. Dimensiones, según la matriz de componentes rotados, y su reagrupación según revisión
de ítems, para los 60 reactivos de la EHG (n= 372)
Dimensiones Reactivos
Propuesta del AFE
I AP1 AP2 AP3 AP4 AP7 AP8 AP9 AP10 TE10 AE8
II GH1 GH2 GH3 GH4 GH5 GH6 GH7 GH8 GH9 GH10
III TE1 TE2 TE3 TE4 TE5 TE7 TD9
IV L1 L3 L6 L7 L8 L10 C2 TD1 CR7
V GT2 GT7 GT8 GT9 GT10 IE4
VI RC9 N1 N6 TE9 GT4
VII AP5 AP6 AP7
VIII IE9 AE1 AE3
IX TD2 TD6 TE6 RC1
X CR8 CR3 CR10
Propuesta de factores
reagrupados
Apoderamiento AP2 AP3 AP4 AP7 AP8 AP9 AP10 TE10
Gestión del Capital
Humano
GH2 GH3 GH4 GH5 GH6 GH7 GH8 GH9 GH10
Trabajo en equipo TE1 TE2 TE3 TE4 TE5 TE7 TD9
Liderazgo AP1 L1 L3 L6 L7 L8 L10
Gestión del tiempo GT2 GT4 GT7 GT8 GT9 GT10
Negociación N1 N6 RC1 RC7 RC9
Acción estratégica AE1 AE3 AE7 AE8 GH1 AP5 AP6
Toma de decisiones TD1 TD6 TD9 TE6
Creatividad CR3 CR7 CR8 CR10
Inteligencia
emocional
IE4 IE9 C2
En la Tabla 8, se observa la propuesta
del AFE, así como la propuesta de factores
reagrupados según sentido y denición de
los reactivos.
La propuesta del AFE presenta una
distribución de reactivos (que en algunos
casos), no poseen relación de contenido;
su reagrupación se da con variaciones
mínimas, en respeto a la conuencia de
los aspectos “epistemológicos, ontológicos
y metodológicos que caracterizan al
paradigma, que debe prevalecer al momento
de visualizar lo que se investiga” (Martínez
y March, 2015); siendo esta versión la
considerada para el AFC (Figura 1)
Figura 1.
En la Figura 1, se observa que los
parámetros las cargas factoriales de los
reactivos fueron altamente signicativos
(p 0,00), y mayores a 0,4 con excepción
del reactivo RC7, de la dimensión
negociación con un valor de 0,37; en
cuanto a las cargas del nivel 2, fueron
signicativas con (p 0,00), según la Figura
1, con 94% para “Toma de decisiones”
(TD); 89% para “Acción estratégica”
(AE); 73% para “Trabajo en equipo” (TE);
67% para “Liderazgo” (L); 64% para
“Apoderamiento” (AP); 61% para “Gestión
del tiempo” (GsT), 59% para “Inteligencia
emocional” (IE); 57% para “Creatividad”
(CR); 53% para “Gestión del capital
humano” (GH); y 49% para “Negociación”
(N). Elementos que proporcionarían apoyo
a la multidimensionalidad del constructo;
estos coecientes estandarizados fueron
estimados mediante el método de máxima
verosimilitud.
Adaptación y validación de una escala para medir las habilidades gerenciales
46
Enero - Junio 2020
* p < .01 / ** Fijado en 1 para la estimación
Figura 1. Análisis factorial conrmatorio para la Escala de Habilidades Gerenciales de 60
reactivos, modelo 1
Respecto al sentido de multidimensionalidad
de las habilidades gerenciales, existen
diversos parámetros; desde la consideración
de habilidades técnicas, habilidades humanas
y los conocimientos especializados, como
ejes de partida (García et al., 2017); así
como el liderazgo, la comunicación, el
manejo del tiempo y el manejo del estrés
(Naranjo, 2015); desde otra visión la triada
instrumental – personal - transversal;
conforman, el constructo, considerando
dentro de lo instrumental las habilidades de
negociación, gestión de reuniones, resolución
de conictos, asertividad, delegación,
gestión de estrés, coaching, resolución
problemas, toma de decisiones, creatividad
y gestión del talento (Pereda, 2016); este
último prospecto también se analiza desde el
AFE, como conjunto factorial de denición;
lo cual representa sustento para la propuesta
que alcanzan buenos pesos factoriales
respecto a la variable principal. Asimismo, se
establecieron correlaciones dimensionales,
como modelo alternativo (Figura 2).
47
Callohuanca, J. & Tantalean, L. 2020 / Anales Cientícos 81(1): 33-57 (2020)
Enero - Junio 2020
* p < .01 / ** Fijado en 1 para la estimación
Figura 2. Análisis factorial conrmatorio para la Escala de Habilidades Gerenciales de 60
reactivos, modelo 2
En la Figura 2, el modelo relaciona
las dimensiones acción estratégica y
apoderamiento, con 0,90; liderazgo y
creatividad, con 0,86; gestión de talento
humano y trabajo en equipo con 0,63;
negociación y toma de decisiones, con 0,58;
Toma de decisiones y creatividad con 0,55;
nalmente acción estratégica y gestión del
tiempo con 0,1. Observando que el programa
SPSS AMOS 26, sugiere no adicionar
otras correlaciones; estos coecientes
estandarizados fueron estimados mediante
el método de máxima verosimilitud.
Este modelo presenta una correlación
ventajosa de las dimensiones liderazgo e
inteligencia emocional, similar a lo indicado
por Pereda et al. (2018), en su estudio sobre
22 habilidades directivas en 362 servidores
públicos; también un correlación alta entre
las dimensiones apoderamiento y acción
estratégica (sin investigaciones de contraste);
la correlación entre gestión del talento
humano y trabajo en equipo, es promedio,
a semejanza de lo hallado por Medina
Adaptación y validación de una escala para medir las habilidades gerenciales
48
Enero - Junio 2020
(2010), en su estudio sobre estas variables
en personal directivo de instituciones de
educación superior; la correlación media
entre negociación y toma de decisiones,
converge con el modelo focalizado hacia
lideres organizacionales, que implica la
negociación y solución de situaciones en la
mejora del clima organizacional (Estrada,
2012). Asimismo, el efecto correlacional
entre creatividad y toma de decisiones
conuye con lo indicado por Montenegro
y Bejarano (2013), en su planteamiento la
creatividad favorece la toma de decisiones ya
ambas variables convergen en sus procesos;
y respecto a la baja correlación entre gestión
del tiempo y acción estratégica no posee
investigaciones de contraste.
Asimismo, para observar las variaciones
que ello ocasiona en la calidad de ajuste;
considerando 02 modelos (Tabla 9).
Tabla 9. Pesos de regresión estandarizado del modelo predeterminado de la escala de habilidades
gerenciales (n= 372)
Modelos
Medidas de ajuste
absoluto
Medidas de ajuste
incremental
Medidas de ajuste de la
parsimonia
X²
df Sign RMSEA CFI TLI NFI PGFI PNFI AIC
Modelo 1
(60 reactivos)
6132,792 1700 0,00 0,84 0,603 0,587 0,526 0,579 0,506 6544,888
Modelo 2
correlacionado
(60 reactivos)
7091,911 1704 0,00 0,092 0,521 0,502 0,455 0,501 0,438 7343,911
*p < 0,01.
La Tabla 9, muestra que los modelos
propuestos no cuentan con un adecuado
ajuste en función a sus medidas X² y df (p
0,00); lo cual se corrobora con los puntajes
de ajuste incremental CFI, TLI y NFI (al
no superar el mínimo exigido 0,90); para
el ajuste de parsimonia se observa que el
PGFI, en los dos casos es aceptable, y el
PNFI con ajuste promedio a promedio bajo;
más el AIC para los dos modelos el ajuste es
considerablemente bajo; respecto al RMSEA
en los dos modelos es > a 0,05.
En los resultados el AFC, la calidad
de ajuste de los dos modelos propuestos,
respecto a la conuencia dimensional hacia
el constructo, y base a las correlaciones inter
dimensionales permitidas, concuerdan con
Ferrando y Anguiano-Carrasco (2010), quien
propone un AFC, capaz de poner a prueba la
relación variable – factor y la relación de los
factores; el resultante de este proceso indica
un bajo ajuste absoluto e incremental en los
dos modelos, lo cual puede ser sensibles al
tamaño de la muestra (Hair et al., 2010); más
presenta cierta divergencia respecto al ajuste
de la parsimonia; mientras en AIC, rechaza
los modelos, el PGFI y el PNFI, denotan un
perles aceptable y promedio; así mismo
el modelo correlacionado se diferencia
notoriamente del modelo 1, siendo más
cercano a 0,05 puntaje adecuado en este
sentido (Escobedo et al, 2016).
La propuesta del constructo de las
habilidades gerenciales en una escala de
medición corresponde a un interés práctico,
para explicar las cualidades idóneas del
individuo que asume un rol gerencial, con
un ejercicio exitoso y funcional, así como el
benecio (directo e indirecto), que reporta
a su organización; en concordancia con
Suriaga y Gamboa (2019), respecto a la
trascendencia del rol gerencial. Su aplicación
en estudiantes de ciencias administrativas
y emprendedores de micro y pequeñas
empresas; corresponde a su vinculación
49
Callohuanca, J. & Tantalean, L. 2020 / Anales Cientícos 81(1): 33-57 (2020)
Enero - Junio 2020
con el constructo, siendo “conveniente
que la población o universo se identique
desde los objetivos del estudio, y puede ser
en términos clínicos, geográcos, sociales
y/o económicos” (Arias et al., 2016). Este
aporte psicométrico de 12 dimensiones, en
escala Likert y enfoque cognitivo-afectivo-
conductual, tuvo modicaciones durante
el estudio, en su estructura y cantidad
de reactivos, en función a su calidad
considerando el hecho de que “la medición,
ocupa un papel preponderante en cualquier
ciencia” (Vargas, 2016).
El desarrollo del constructo de las
habilidades gerenciales es complejo y
aunque varios autores han ensayado en la
conformación de instrumentos al respecto,
ha sido en función de análisis descriptivos
para identicar sus niveles en poblaciones
relacionadas al ámbito directivo y en un mayor
alcance en estudios pre experimentales, con
resultados fuera de discusión al tratarse de
pruebas con buen índice de conabilidad
según alfa de Cronbach y algunos casos con
análisis ítem test; más queda la inquietud de
formular una escala con buena calidad de
ajuste factorial.
Finalmente, el estudio presenta
alcances valiosos para la implementación
progresiva de una estructura factorial de
las habilidades gerenciales, que aporte a
las ciencias administrativas y las ciencias
del comportamiento, como base para
futuras investigaciones hacia la elaboración
de un instrumento válido, conable y
estandarizado, como herramienta de medida
para la selección de talentos en el contexto
organizacional e identicación de los niveles
de desarrollo en el proceso formativo de
nuevos emprendedores.
4. Conclusiones
La escala de habilidades gerenciales se
ha reformulado desde su versión inicial,
rescatando 10 de sus 12 dimensiones; con
dos versiones: de 82 ítems (por validez ítem-
test y coeciente de alfa de Cronbach) y de
60 ítems, a sugerencia del AFE; el contraste
con el AFC tuvo efectos poco alentadores
para la calidad de ajuste de modelos, pero
ventajoso en las cargas factoriales dimensión
- variable central y las correlaciones
dimensionales sugeridas; asimismo, la
versión de 60 reactivos es valiosa para
efectos de constructo, pero la versión de 82
reactivos es más efectiva para la medición
de las habilidades propuestas, desde un
punto de vista descriptivo y pre y post
intervención; en este sentido las dimensiones
propuestas suman al perl deseado de un
cargo directivo, más para el establecimiento
de un constructo se requiere de valores
agregados (semejantes en estructura),
que lo expliquen y/o lo constituyan; al
respecto la integración del instrumento
con dimensiones ejecutivas y dimensiones
inherentes a la personalidad pudo limitar y/o
afectar su estructura factorial. Finalmente
es importante continuar con la revisión del
constructo de las habilidades gerenciales
y el planteamiento de instrumentos de
medición relacionados, más exactos y
con mayor calidad de ajuste factorial, que
permitan valorar y describir estándares en
diferentes grupos poblacionales vinculados
al ejercicio directivo, así como desarrollar
programas formativos contextualizados a
sus requerimientos.
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Callohuanca, J. & Tantalean, L. 2020 / Anales Cientícos 81(1): 33-57 (2020)
Enero - Junio 2020
Anexo 1. Escala de habilidades gerenciales
(Versión de 60 reactivos)
N° Dimensión
Código
Final
Código
inicial
Reactivos
1
Apoderamiento (A)
AP1 AP2
Facilito a mis colaboradores, la adquisición de nuevas habilidades y
conocimientos.
2 AP2 AP3
Permito que mis colaboradores realicen tareas que incrementen sus
competencias.
3 AP3 AP4
Mis colaboradores acceden a información actualizada sobre la
organización.
4 AP 4 AP7 Conozco las condiciones que generan bienestar a mis colaboradores.
5 AP5 AP8
Brindo herramientas para la resolución de problemas a mis colaboradores
(consejos o sugerencias).
6 AP6 AP9 Mis colaboradores disponen de tiempo para cumplir con su trabajo.
7 AP7 AP10 Proporciono ayuda a mis colaboradores, en cuanto lo requieren.
8 AP8 TE10
Motivo a mis colaboradores a trabajar con altos estándares y resultados
que superen sus expectativas.
9
Gestión del capital humano (GH)
GH1 GH2
Mis colaboradores conocen a cabalidad los lineamientos de la
organización.
10 GH2 GH3 Mis colaboradores aplican sus conocimientos en el momento adecuado.
11 GH3 GH4
Me preocupo por la salud de sus colaboradores e implementa programas
que los benecien.
12 GH4 GH5
Soy amigable con mis colaboradores y transmitiéndoles conanza y
energía positiva.
13 GH5 GH6 Respeto los deberes y derechos de mis colaboradores.
14 GH6 GH7
Soy exible cuando se trata de a la hora de aplicar sanciones a mis
colaboradores.
15 GH7 GH8 Inuyo en mis colaboradores, sin llegar a ser autoritario.
16 GH8 GH9
Soy cuidadoso y analítico cuando se trata de seleccionar a mis
colaboradores.
17 GH9 GH10
Trato de comprender a mis colaboradores (buscando una explicación a su
comportamiento).
18
Trabajo en equipo (TE)
TE1 TE1 Se de varias maneras de facilitar el cumplimiento de la tarea en el equipo.
19 TE2 TE2
Se de varias maneras de construir una buena relación y cohesión entre los
miembros.
20 TE3 TE3
Sé cómo establecer credibilidad e inuencia entre los miembros del
equipo.
21 TE4 TE4 Ayudo a los miembros a comprometerse con sus objetivos.
22 TE5 TE5
Motivo que los miembros del equipo se comprometan al éxito grupal y
personal.
23 TE6 TE7 Creo una energía positiva en equipo, siendo optimista y motivador.
24 TE7 TE9
Puedo diagnosticar y capitalizar en las competencias fundamentales de mi
equipo y en sus fortalezas.
Adaptación y validación de una escala para medir las habilidades gerenciales
54
Enero - Junio 2020
25
Liderazgo (L)
L1 AP1 Mi trabajo es estimulante.
26 L2 L1 Comunico una convincente visión de futuro.
27 L3 L3
Deno claramente objetivos de desempeño asignando las
responsabilidades correspondientes.
28 L4 L6 Comprendo las amenazas competitivas.
29 L5 L7 Detecto nuevas oportunidades de negocios.
30 L6 L8 Comprendo rápidamente los cambios de entorno.
31 L7 L10
Emprendo acciones para mejorar el talento y las capacidades de los
demás.
32
Gestión del
tiempo (GT)
GT1 GT1 Realizo el trabajo más duro, en horas en las que tengo energía.
33 GT2 GT2 Priorizo mis tareas pendientes.
34 GT3 GT4 Termino mis tareas dentro del tiempo establecido.
35 GT4 GT7 Planteo objetivos concretos y especícos para cada tarea.
36 GT5 GT8 Establezco plazos para llegar a los objetivos.
37 GT6 GT9 Logro desconectarme del trabajo durante mi tiempo libre.
38
Negociación
(N)
N1 N1
Soy reconocido por mi habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para
todos.
39 N2 N6 Me llaman para colaborar en acuerdos de negociación.
40 N3 RC1 Busco áreas de común acuerdo.
41 N4 RC7 Muestro interés genuino y preocupación aun cuando estoy en desacuerdo.
42 N5 RC9 Investigo las diferencias a profundidad y en conjunto.
43
Acción estratégica
(AE)
AE1 AE1 Yo tengo una visión empresarial.
44 AE2 AE3 Tengo ventajas competitivas.
45 AE3 AE7 La cultura de mi empresa está en armonía con las estrategias.
46 AE4 AE8 Poseo direccionalidad y estoy abierto a nuevos enfoques.
47 AE5 AP5 Fomento en mis colaboradores los valores de la organización.
48 AE6 AP6 Oriento a mis colaboradores hacia los objetivos de la organización.
49 AE7 GH1 Conozco los lineamientos de mi organización.
50
Toma de
decisiones
(TD)
TD1 TD1
Deno el problema antes de proponer alternativas, y genero alternativas
antes de seleccionar una de ellas.
51 TD2 TD6
Genero varias alternativas para la solución de los problemas, en lugar de
focalizarme en una solución obvia.
52 TD3 TD9 Al plantear alternativas evalúo las consecuencias a corto y largo plazo.
53 TD4 TE6 Comparto información con el equipo y propicio la participación.
54
Creatividad
(CR)
CR1 CR3
Es más importante para mí hacer lo que pienso que es correcto, que tratar
de ganar la aprobación de los demás.
55 CR2 CR7
El soñar despierto me ha proporcionado el ímpetu para muchos de mis
más importantes proyectos.
56 CR3 CR8
Estoy muy interesado en tener nuevas ideas que en tratar de venderlas a
los demás.
57 CR4 CR10 Es importante para mí tener un lugar para todo y todo en su lugar.
58
Inteligencia
emocional
(IE)
CR3 IE4 Tengo claro mis sentimientos.
59 CR4 IE9 Si doy demasiadas vueltas a las cosas complicándolas, trato de calmarme.
60 IE3 C2 Soy congruente al expresar lo que necesito.
Continuación de Anexo 1
55
Callohuanca, J. & Tantalean, L. 2020 / Anales Cientícos 81(1): 33-57 (2020)
Enero - Junio 2020
Anexo 2. Escala de habilidades gerenciales
(Versión de 82 reactivos)
N° Dimensión
Código
Final
Código
inicial
Reactivos
1
Liderazgo (L)
L1 L1 Comunico una convincente visión de futuro.
2 L2 L2 Asegura que se cumplan las metas del grupo.
3 L3 L3
Deno claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades
correspondientes.
4 L4 L4 Delega tareas adecuadamente.
5 L5 L5
Genera en el grupo que lidera, un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso
profundo.
6 L6 L6 Comprendo las amenazas competitivas.
7 L7 L7 Detecto nuevas oportunidades de negocios.
8 L8 L8 Comprendo rápidamente los cambios de entorno.
9 L9 L9 Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo.
10 L10 L10 Emprendo acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
11
Toma de decisiones
(TD)
TD1 TD1
Deno el problema antes de proponer alternativas, y genero alternativas antes de
seleccionar una de ellas.
12 TD2 TD2 Deno claramente el problema, antes de tratar resolverlo.
13 TD3 TD6
Genero varias alternativas para la solución de los problemas, en lugar de focalizarme
en una solución obvia.
14 TD4 TD8
Hago muchas preguntas sobre la naturaleza de la decisión antes de considerar
opciones al respecto.
15 TD5 TD9 Al plantear alternativas evalúo las consecuencias a corto y largo plazo.
16
Trabajo en equipo (TE)
TE1 TE1 Se de varias maneras de facilitar el cumplimiento de la tarea en el equipo.
17 TE2 TE2 Se de varias maneras de construir una buena relación y cohesión entre los miembros.
18 TE3 TE3 Sé cómo establecer credibilidad e inuencia entre los miembros del equipo.
19 TE4 TE4 Ayudo a los miembros a comprometerse con sus objetivos.
20 TE5 TE5 Motivo que los miembros del equipo se comprometan al éxito grupal y personal.
21 TE6 TE6 Comparto información con el equipo y propicio la participación.
22 TE7 TE7 Creo una energía positiva en equipo, siendo optimista y motivador.
23 TE8 TE9
Puedo diagnosticar y capitalizar en las competencias fundamentales de mi equipo y
en sus fortalezas.
24 TE9 TE10
Motivo a mis colaboradores a trabajar con altos estándares y resultados que superen
sus expectativas.
25
Resolución de
conictos (RC)
RC1 RC1 Busco áreas de común acuerdo.
26 RC2 RC2 Evito hacer observaciones personales y/o atribuir motivos de interés personal.
27 RC3 RC4 Trato de llegar a compromisos aceptables para las dos partes.
28 RC4 RC5 Abiertamente comparto información con otros para resolver desacuerdos.
29 RC5 RC7 Muestro interés genuino y preocupación aun cuando estoy en desacuerdo.
30 RC6 RC9 Investigo las diferencias a profundidad y en conjunto.
31 RC7 N1 Soy reconocido por mi habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos.
32 RC8 N3 En una negociación me centro en el problema y no en la persona.
33 RC9 N6 Me llaman para colaborar en acuerdos de negociación.
Adaptación y validación de una escala para medir las habilidades gerenciales
56
Enero - Junio 2020
34
Acción
estratégica (AE)
AE1 AE1 Yo tengo una visión empresarial.
35 AE2 AE3 Tengo ventajas competitivas.
36 AE3 AE4
Utilizan mis empleados sus habilidades para actuar libremente en Benecio de la
Empresa.
37 AE4 AE5 He construido una organización que implemente mi visión.
38 AE5 AE7 La cultura de mi empresa está en armonía con las estrategias.
39 AE6 AE8 Poseo direccionalidad y estoy abierto a nuevos enfoques.
40
Inteligencia
emocional (IE)
IE1 IE1 Presto mucha atención a los sentimientos.
41 IE2 IE4 Tengo claro mis sentimientos.
42 IE3 IE7 Aunque a veces me siento triste, suelo tener una visión positiva.
43 IE4 IE8 Aunque me sienta mal, procuro pensar en cosas agradables.
44 IE5 IE9 Si doy demasiadas vueltas a las cosas complicándolas, trato de calmarme.
45 IE6 C2 Soy congruente al expresar lo que necesito.
46 IE7 C5
Cuando da retroalimentación, evita referirse a características personales y se enfoca
en la soluciones.
47
Apoderamiento (A)
AP1 AP1 Mi trabajo es estimulante.
48 AP2 AP2 Facilito a mis colaboradores, la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos.
49 AP3 AP3 Permito que mis colaboradores realicen tareas que incrementen sus competencias.
50 AP4 AP4 Mis colaboradores acceden a información actualizada sobre la organización.
51 AP5 AP5 Fomento en mis colaboradores los valores de la organización.
52 AP6 AP6 Oriento a mis colaboradores hacia los objetivos de la organización.
53 AP7 AP7 Conozco las condiciones que generan bienestar a mis colaboradores.
54 AP8 AP8
Brindo herramientas para la resolución de problemas a mis colaboradores (consejos o
sugerencias).
55 AP9 AP9 Mis colaboradores disponen de tiempo para cumplir con su trabajo.
56 AP10 AP10 Proporciono ayuda a mis colaboradores, en cuanto lo requieren.
57
Gestión del tiempo (GT)
GT1 GT1 Elaboro una lista de tareas diarias.
58 GT2 GT2 Priorizo mis tareas pendientes.
59 GT3 GT3 Mido El tiempo a dedicar a cada actividad.
60 GT4 GT4 Termino mis tareas dentro del tiempo establecido.
61 GT5 GT7 Planteo objetivos concretos y especícos para cada tarea.
62 GT6 GT8 Establezco plazos para llegar a los objetivos.
63 GT7 GT9 Logro desconectarme del trabajo durante mi tiempo libre.
64 GT8 GT10 Realizo el trabajo más duro, en horas en las que tengo energía.
Continuación de Anexo 2
57
Callohuanca, J. & Tantalean, L. 2020 / Anales Cientícos 81(1): 33-57 (2020)
Enero - Junio 2020
65
Creatividad (CR)
CR1 CR1
Desperdiciaría tiempo haciendo preguntas, si no tuviera la esperanza de obtener
respuestas.
66 CR2 CR3
Es más importante para mí hacer lo que pienso que es correcto, que tratar de ganar la
aprobación de los demás.
67 CR3 CR4
Necesito de actividades interesantes y emocionantes, más que el resto de las
personas.
68 CR4 CR5 A menudo obtengo mis mejores ideas en momentos de ocio.
69 CR5 CR7
El soñar despierto me ha proporcionado el ímpetu para muchos de mis más
importantes proyectos.
70 CR6 CR8 Estoy muy interesado en tener nuevas ideas que en tratar de venderlas a los demás.
71 CR7 CR9 Me disgusta cuando las cosas son inciertas e impredecibles.
72 CR8 CR10 Es importante para mí tener un lugar para todo y todo en su lugar.
73
Gestión del capital humano (GH)
GH1 GH1 Conozco los lineamientos de mi organización
74 GH2 GH2 Mis colaboradores conocen a cabalidad los lineamientos de la organización.
75 GH3 GH3 Mis colaboradores aplican sus conocimientos en el momento adecuado.
76 GH4 GH4
Me preocupo por la salud de sus colaboradores e implementa programas que los
benecien.
77 GH5 GH5 Soy amigable con mis colaboradores y transmitiéndoles conanza y energía positiva.
78 GH6 GH6 Respeto los deberes y derechos de mis colaboradores.
79 GH7 GH7 Soy exible cuando se trata de a la hora de aplicar sanciones a mis colaboradores.
80 GH8 GH8 Inuyo en mis colaboradores, sin llegar a ser autoritario
81 GH9 GH9 Soy cuidadoso y analítico cuando se trata de seleccionar a mis colaboradores.
82 GH10 GH10
Trato de comprender a mis colaboradores (buscando una explicación a su
comportamiento).
Continuación de Anexo 2