Innovación en Plataformas y Rentabilidad: El caso de Alicorp 1997-2018
Innovation in Platforms and Protability: The case of Alicorp 1997-2018
DOI: http://dx.doi.org/10.21704/ac.v81i1.1575
Autor de correspondencia (*): Luis José Llaque Ramos. Email: [email protected]
© Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima, Perú.
Forma de citar el artículo: Llaque, L. 2020. Innovación en Plataformas y Rentabilidad: El caso de Alicorp 1997-
2018.Anales Cientícos 81 (1):112-122(2020). http://dx.doi.org/10.21704/ac.v81i1.1575
Luis José Llaque Ramos
1*
1
Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima, Perú. Email: [email protected]
Recepción: 27/03/2019; Aceptación: 15/05/2020
Resumen
El objetivo de este trabajo, es medir el impacto de la innovación generada por las plataformas
de diseño (y/o producción) y de mercado sobre la rentabilidad de la empresa Alicorp para
el periodo 1997- 2018. Para realizar el análisis longitudinal, se construyó un modelo, con
tres ecuaciones independientes, que capturan el impacto de los principales factores en el
desempeño económico de la empresa; en la cual la rentabilidad de la empresa Alicorp, se
estimó de dos maneras (a partir de la utilidad operativa y el lanzamiento de nuevos productos).
Los resultados encontrados muestran que las innovaciones de las plataformas de diseño
tienen un bajo impacto en la rentabilidad de la empresa para el periodo 1997-2010, y para el
periodo 2011-2018.Asimismo, las innovaciones de las plataformas de mercado muestran un
mayor impacto en la rentabilidad (en términos del lanzamiento de nuevos productos) de la
empresa para ambos periodos, especialmente en el periodo 2011-2018, donde su importancia
se incrementó en un 297% en relación al periodo anterior. Por otro lado, el modelo nos ha
permitido establecer, que el crecimiento de la velocidad de innovación de Alicorp, resulta
insuciente para enfrentar a la competencia de los otros ecosistemas de plataformas del
comercio minorista de las empresas competidoras presentes en el mercado. Especialmente
el relacionado a la velocidad de innovación de las plataformas de mercado que mostró un
crecimiento del 1501,2%.
Palabras clave: Plataformas; ecosistemas; plataformas de mercado; evolución tecnológica.
Anales Cientícos
ISSN 2519-7398 (Versión electrónica)
Website: http://revistas.lamolina.edu.pe/index.php/acu/index
Anales Cientícos 81(1)112-122(2020)
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Llaque, L./ Anales Cientícos 81(1): 112-122(2020)
Enero - Junio 2020
Abstract
The objective of this work is to measure the impact of the innovation generated by the design
(and / or production) and market platforms on the protability of the company Alicorp for
the period 1997-2018. To carry out the longitudinal analysis, a model was constructed, with
three independent equations, that capture the impact of the main factors on the economic
performance of the company; in which the protability of the company Alicorp, was estimated
in two ways (from the operating prot and the launching of new products).
The results show that the innovation of the design platforms has a low impact on the
protability of the company for the period 1997-2010, and for the period 2011-2018.Also, the
innovation of the market platforms show a greater impact in the protability (in terms of the
launch of new products) of the company for both periods, especially in the 2011-2018 period,
where its importance increased by 297% in relation to the previous period. On the other
hand, the model has allowed us to establish that the growth of Alicorp’s innovation speed is
insucient to face competition from the other retail platform ecosystems of the competing
companies present in the market. Especially the one related to the speed of innovation of the
market platforms that showed a growth of 1501,2%.
Keywords: Platforms; ecosystems; market platforms; technological evolution.
1. Introducción
La Innovación es el camino que garantiza
la supervivencia de una empresa en el
largo plazo. Sin embargo, el desarrollo de
nuevos productos, ya no puede realizarse
en forma aislada de las acciones de la
competencia, de los proveedores y de las
cadenas de distribución. Hoy la innovación,
se enfoca bajo la perspectiva de un esfuerzo
multidisciplinario (con una planicación),
y con el objetivo de poder lanzar al
mercado una variedad de productos que
tienen una base común (de componentes,
interfaces, fuentes de energía, y/o formas
de funcionamiento); ya sea tecnológica,
comercial, organizacional o de servicios. La
plataforma, es precisamente la base común
en la fabricación de un producto, que permite
la innovación continua de un producto.
Muato y Rovedo (2000), utilizan el
concepto de plataforma, en la industria
del automóvil como un ejemplo clásico,
en donde los modelos individuales pueden
compartir una base común de componentes,
como la suspensión y la transmisión. El
walkman de Sony, es otro ejemplo, de
plataforma, ya que gracias a sus cuatro
grandes innovaciones entre 1980 y 1990,
pudo desarrollar 160 variaciones, las cuales
se basaron en su plataforma inicial (Jones,
1997; Trott, 2005).
Para Tiwana et al. (2010), la noción
de plataformas en marketing se reere
a cosas desiguales (como línea de
productos), ingeniería de software (familias
de software), sistemas de información
(inversiones en infraestructura), y
organización industrial (sistemas de base).
Cennamo (2016), en cambio considera que
una plataforma tecnológica, es un conjunto
estable de componentes tecnológicos
que son compartidos y reutilizados por
desarrolladores de diversos complementos.
Se denomina ecosistema de plataformas
al conjunto de plataformas de una
organización, que involucra tanto a las
plataformas de diseño (o producción), como
a las plataformas de mercado (Figura 2). Sin
embargo, el éxito de las empresas ha llevado
a la necesidad de evolucionar aún más, en
la manera en que se da la competencia.
Esta se expresa en términos de ecosistemas
Innovación en Plataformas y Rentabilidad: El caso de Alicorp 1997-2018
114
Enero - Junio 2020
empresariales, donde la competencia, es de
un ecosistema contra otro (Afuah, 1999)
(Figura 1).
El objetivo de este trabajo, es medir el
impacto de la innovación generada por las
plataformas de diseño (y/o producción)
y de mercado sobre la rentabilidad de la
empresa Alicorp para el periodo 1997- 2018.
La importancia económica de esta empresa
para la economía peruana, es relevante dado
que en los últimos 10 años ha generado los
mayores ingresos en ventas en el comercio
minorista a nivel nacional, que ha uctuado
entre un 38% a un 42% (Bautista et al.,
2017).
2. Materiales y métodos
Modelo de Análisis
El modelo (que consta de tres ecuaciones
independientes) considera que las
plataformas de un ecosistema de una
empresa son dos: plataformas de diseño (o
producción) y las plataformas de mercados
(o de múltiples lados); asimismo, nuestro
enfoque subyace sobre la premisa de que la
evolución de la innovación de los productos
(Gawer, 2014; Tiwana, 2014), impulsa
hacia la migración de ser un producto con
componentes físicos (por ejemplo un tipo
de gelatina o deo) hacia un producto
complejo (con más componentes físicos,
que superpone benecios, y que satisface a
diferentes consumidores; es decir una mejor
arquitectura para aceptar cambios en la
demanda), que además tiene como capacidad,
enfrentar a la complejidad conductual (que
es difícil de predecir en el consumidor),
a través del servicio (lo que crean los
complementadores; es decir los minoristas).
Luego el producto, que se analiza en este
modelo, es un producto complejo, que es la
suma de la arquitectura más el servicio que
imprime el complementador, para entregarlo
al consumidor nal.
Por otro lado, en la Tabla 1a el modelo
considera dos maneras distintas de medir
la rentabilidad; la primera desde el punto
de vista económico, y la segunda desde el
punto de vista de la innovación, siguiendo
los desarrollos propuestos por Thomas et al.
(2011).
Tabla 1a. Modelo 1. Rentabilidad y
Plataformas de Innovación
a
1
>
0
b
1
>0 b
2
> 0
a
1
<
0 b
1
< 0 b
2
< 0
Rentabilidad = a
1
+ b
1
(plataforma de Diseño) + b
2
(Plataforma de Mercado).
Hipótesis sobre el Modelo 1
En la Tabla 1b, 1. Si a
1
>
0, implica que
tanto la plataforma de diseño como de
mercado de Alicorp tienen una velocidad
de evolución superior a las plataformas de
la competencia. Si 2. b
1
>0, implica que la
velocidad de evolución de la plataforma
de diseño tiene un impacto positivo sobre
la rentabilidad de la empresa. 3. Si b
2
> 0
implica que la velocidad de evolución de
la plataforma de mercado tiene un impacto
positivo sobre la rentabilidad de la empresa.
4. Si a
1
<
0 implica que tanto la plataforma
de diseño como de mercado de Alicorp
tienen una velocidad de evolución menor a
las plataformas de la competencia, teniendo
un impacto negativo en la rentabilidad de la
empresa.
Tabla 1b. Modelo 2. Innovación y
Plataformas de Diseño y Plataformas de
Mercado
a
2
>0 c
1
>0 a
3
>0 c
2
>0
a
2
<0 c
1
<0 a
3
<0 c
2
<0
Innovación = a
2
+ c
1
(Plataforma de Diseño)
Innovación = a
3
+ c
2
(Plataforma de Mercado)
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Figura 1. Elementos de un Ecosistema de Plataforma
Ecosistemas de la Competencia
Ecosistema de Nestle
Ecosistema de Alicorp
Plataformas de Alicorp
c:Complementadores
Usuarios Finales
Fuente: Elaborado en Base a Afuah (1999) y Tiwana (2014)
CC
CC
CC
c
CC
CC
Cu
Cu
Cu
Cu
Cu
Cu
Cu
Figura 1. Elementos de un ecosistema de plataforma
Fuente: Elaborado en base a Auah (1999) y Tiwana (2014).
Figura 2. Cadena de Valor de una Plataforma de Diseño (y/o Producción)
Proveedores de Infraestructura
Socios de Fabricación
Proveedores de componentes
Otros Proveedores
Plataforma de Alicorp
Fuente: Elaborado en base a Tiwana (2014)
Figura 2. Cadena de valor de una plataforma de diseño y/o producción
Fuente: Elaborado en base a Tiwana (2014).
Hipótesis sobre (Innovación) el Modelo 2
5. Si a
2
>0 implica que la plataforma de diseño
de Alicorp impacta de manera positiva en
la innovación de productos. 6. Si C
1
> 0
implica que las plataformas de diseño de
Alicorp actuales tienen un impacto positivo
en la innovación de productos en la empresa.
7. Si a
2
<0 implica que las plataformas de
diseño de Alicorp antiguas no impulsan la
innovación (la rentabilidad medida a través
del lanzamiento de nuevos productos),
y que la velocidad de innovación de las
plataformas de diseño de la competencia
es mayor. 8. Si C
1
<0 implica que las
plataformas de diseño de Alicorp actuales
tienen un impacto negativo en la innovación
Innovación en Plataformas y Rentabilidad: El caso de Alicorp 1997-2018
116
Enero - Junio 2020
de productos en la empresa. 9. Si a
3
> 0
implica que las plataformas de mercado de
Alicorp se encuentran impulsadas por las
plataformas de mercado antiguas. 10. Si C
2
<
0 implica que las plataformas de mercado de
Alicorp actuales tienen un impacto negativo
en la innovación de productos en la empresa.
11. Si a
3
< 0 implica que las plataformas de
mercado de Alicorp antiguas no impulsan
la innovación (la rentabilidad medida a
través del lanzamiento de nuevos productos)
actual, y que la velocidad de innovación de
las plataformas de la competencia es mayor.
Datos
La Información obtenida para la empresa
procede de los estados nancieros entregados
a la comisión de valores (CONASEV),
las memorias anuales de la empresa y de
los productos registrados en la DIGEMI y
publicados en el diario el Peruano. También
se utilizó información procedente de
empresas consultoras como Apoyo S.A. y
Maximixe (riesgos de mercado).
La construcción de las tecnologías
presentes en cada plataforma, se construyó
a partir de considerar, el número de insumo
y/o ingredientes presentes en cada producto.
Así, por ejemplo, un producto con 7
insumos (incluido el empaque): sacarosa,
saborizantes, jarabe de maltosa, ácidos
grasos, emulsicantes, y el empaque. La
información sobre el lanzamiento para
nuevos productos, se construyó a partir de
los datos de DIGEMI; se consideró que de
los datos anuales inscritos, hasta un 20-30%
como nuevos productos.
La rentabilidad, se midió a partir de la
Utilidad operativa de la empresa, para dejar
de lado, la inuencia nanciera, que origina
muchas distorsiones en los resultados sobre
el desempeño económico de la empresa.
Las plataformas para cada línea y/o
categorías de productos, se construyó a partir
de considerar, las tecnologías reutilizables
(es decir que están presentes siempre en un
mismo tipo de producto); así por ejemplo en
el caso de gelatinas (con seis tecnologías,
existen cuatro sabores: fresa, piña, limón,
naranja), los ingredientes que no se repiten en
cada uno de las presentaciones, representan
el componente variable, en tanto que los
componentes que se repiten, resultan ser los
componentes reusables, el cual constituye la
plataforma.
Plataformas y Ecosistemas Empresariales
Un ecosistema de plataforma puede ser
concebido como un sistema complejo. En
términos generales, un sistema complejo es
aquel que consta de una serie de partes que
tienen muchas interacciones impredecibles
(Simón, 2002). La complejidad de un
ecosistema depende del número de
subsistemas únicos presentes en él. Cuanto
más numerosos sean estos subsistemas,
mayor será su complejidad. En un ecosistema
de plataformas, estos subsistemas son la
plataforma y las aplicaciones que interactúan
con ella. Los sistemas complejos que eran
complejos al principio pueden volverse aún
más complejos con el tiempo a medida que
evolucionan (Figura 3).
Los tres grupos de participantes en una
plataforma de mercado, son los propietarios
de la plataforma, desarrolladores de
complementos (los minoristas y otros
intermediarios) y usuarios nales (Figura 2).
Se compara a los ecosistemas empresariales
presentados con las características
enunciadas por Tiwana (2014), Williamson
& De Meyer (2012).
3. Resultados y discusión
Estimaciones
La División de la data para el análisis
se hizo en dos etapas 1997-2010 con
28 observaciones y 2011-2018, con 16
observaciones respectivamente; la razón
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Llaque, L./ Anales Cientícos 81(1): 112-122(2020)
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de ello se encuentra que, para la primera
etapa, las variables analizadas presentan
en términos generales una tendencia
ascendente, en tanto que para la segunda
etapa presentan un comportamiento cíclico.
La Tabla 2 proporciona los resultados
sobre el impacto de las plataformas de
diseño (y/o Producción) y las plataformas de
mercado para el periodo 1997-2018.
La estimación muestra que en la columna
1, la rentabilidad para el periodo 1997-
2010, depende de la plataforma de diseño
(coeciente 1,038) y de la plataforma de
mercado (coeciente 64,492). Los signos
obtenidos, nos permitieron vericar nuestras
hipótesis (2, 3 y 4) propuestas en nuestro
modelo, en el cual las plataformas de diseño
y de mercado impulsan la rentabilidad de
la empresa para este periodo. Asimismo,
se aprecia que las plataformas de mercado
tienen un mayor impacto en la rentabilidad
de Alicorp. El término independiente con
signo negativo permite sustentar que las
plataformas de la competencia (De mercado
y de Innovación y/o diseño) tienen una
velocidad de evolución mayor que las
plataformas de Alicorp; teniendo un impacto
negativo en la rentabilidad de la empresa.
Esta situación, que se presenta en Alicorp,
es lo que Tiwana (2014) denomina el efecto
reina roja, en la cual el aumento de la presión
para adaptarse más rápido al cambio,
sólo permite a una empresa sobrevivir por
un aumento en el ritmo evolutivo de las
soluciones tecnológicas rivales (Barnett &
Hansen, 1996).
Tabla 2. Impacto de las Plataformas
de Innovación y de Mercado sobre la
Rentabilidad de la Empresa
Regresión Rentabilidad Rentabilidad
OLS 1997-2010 2011- 2018
Constante -72,751 -285,183
(- 4,170) (-1,453)*
Plataforma de Diseño 1,038 0,87
(4,191) (1,311)*
Plataforma de Mercado 64,492 193,037
(2,484) (1,516)*
R cuadrado 0,854 0,296
F 73,287 2,733
Observaciones 28 16
Fuente: Regresión Utilizando SPSS
Los Valores en paréntesis son las distribuciones t, los
parámetros son signicativos al 5% (*) signicativo al
15%.
En las plataformas de mercado,
esto signica que, para sobrevivir, una
solución tecnológica debe evolucionar
más rápido para adaptarse a la velocidad
a la que evolucionan las soluciones de la
competencia. Si el ritmo de adaptación de
Figura 3. Cadena de Valor de una Plataforma de Mercado
Plataforma de Alicorp
Bodegas
Mercados de Abastos
Ambulantes
Desarrolladores de Complementos Supermercados
Panaderias
Otros minoristas
Consumidores Finales
Fuente: Elaborado en base a Tiwana (2014)
Figura 3. Cadena de valor de una plataforma de mercado
Fuente: Elaborado en base a Tiwana (2014).
Innovación en Plataformas y Rentabilidad: El caso de Alicorp 1997-2018
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Enero - Junio 2020
una solución de la competencia aumenta,
se ejerce mucha mayor presión para que sus
rivales aumente su ritmo de adaptación sólo
para permanecer en el mismo lugar en el
mercado (Tiwana, 2014).
La estimación de la columna 2 (Tabla
2) para el periodo 2011-2018, muestra que
la rentabilidad depende de la plataforma de
diseño (coeciente 0,87) y de la plataforma
de mercado (coeciente 193,037). Los
signos obtenidos, nos permiten vericar
nuestras hipótesis (2, 3 y 4) enunciadas
anteriormente, en el modelo. Asimismo, se
aprecia que para el periodo (2011-2018) las
plataformas de mercado son más importantes
en la rentabilidad de la empresa en relación a
las plataformas de diseño.
Un crecimiento de 1,5% en las
plataformas de diseño y en las plataformas
de mercado,impulsan un aumento de la
rentabilidad de 5,667% en Alicorp. Sin
embargo, por debajo de un crecimiento
de 1,48% de ambos tipos de plataformas,
la rentabilidad se vuelve negativa. Una
explicación de este comportamiento se
encuentra, en que Alicorp, pese a ser
consciente de que opera en un mercado,
en el cual el ciclo de vida de la mayoría
de productos se encuentra en la etapa de
madurez, considera que el aumento de las
plataformas de mercado, es el principal
medio para hacer crecer la rentabilidad,
de allí que la estrategia corporativa de la
empresa se orienta fundamentalmente a la
compra de empresas, con la nalidad de
aumentar sus cadenas de distribución.
Sin embargo, para la alta dirección de
Alicorp no le resulta claro que el aumento
de la rentabilidad pasa necesariamente por el
desarrollo de nuevos productos con atributos
complejos (que implica que posee múltiples
características en un mismo producto,
pero que es adquirido por distintos tipos
de consumidores), para los consumidores
que no solamente buscan los benecios
tradicionales en alimentos y/o insumos,
sino también otros atributos. Esta demanda
se logra satisfacer, a partir de transformar
los bienes actuales, en bienes complejos
(Murmann & Frenken, 2006).
Si un producto como la gelatina, por
ejemplo, al volverse complejo (cuando se le
añade nuevos componentes) como vitamina
c, compuestos de hierro, proteínas, vitamina
A, etc.; es decir atributos que, para un
mismo producto, este resulta valorado de
manera distinta por los consumidores, dada
la superposición de benecios que ofrece un
mismo producto.
Por otro lado, el término independiente
(- 285,183) con signo negativo, permite
establecer que la velocidad de evolución de
la competencia en relación al periodo (1997-
2010), se elevó en un 391,99% (- 285,183/
-72,751), en tanto que la velocidad de
evolución de las plataformas de Alicorp sólo
creció en 295,9% [ (0,87+ 193,037 )/(1,038
+ 64,492)], lo cual muestra que la brecha
en plataformas (de Diseño y de mercado)
con respecto a la competencia aumento en
alrededor del 96% (391,99 – 295,9), esta
resulta ser una consecuencia de la baja
velocidad de Innovación de las plataformas
de Alicorp, para el periodo 1997- 2018
(Tabla 2).
Otro resultado de nuestro trabajo, es
que se ha establecido que las plataformas
de mercado tienen una mayor velocidad
de Innovación (y/o crecimiento) que las
plataformas de producción (y/o diseño).
La explicación de ello se encuentra en
dos factores: a) por la implementación de
plataformas de mercado que involucra en
muchos aspectos, la digitalización de los
sistemas de distribución y de la fuerza de
ventas, que en sus inicios requiere de una
gran inversión (Slywotzky, 2003); b) La
entrega de mayor autonomía (y / o mayores
márgenes) a la cadena de distribuidores,
debido a que los minoristas se encuentran
dispersos y cuentan con capital de trabajo
pequeño (Alicorp, 2017).
119
Llaque, L./ Anales Cientícos 81(1): 112-122(2020)
Enero - Junio 2020
Innovación y Plataformas de Diseño
Los resultados de la Tabla 3, muestran
en la columna 1, para el periodo 1997-
2010, que la innovación de productos en
Alicorp se ve impulsada por las plataformas
de diseño (coeciente 0,165), el signo
positivo verica la hipótesis seis, el término
autónomo (coeciente 1,902) verica la
hipótesis cinco propuestas anteriormente. En
investigaciones anteriores sobre el comercio
minorista, en periodos de crisis en Lima
metropolitana, el capital de trabajo es un
elemento que permitió explicar, la capacidad
de innovación (Llaque, 1992).
Para el periodo 2011-2018, los resultados
(Tabla 3) de la columna 2, permite vericar
la hipótesis seis, donde las plataformas
de diseño (coeciente 0,131) impulsan la
innovación de Alicorp, los resultados de este
periodo no son robustos estadísticamente.
Los resultados de ambos periodos, muestran
que las plataformas de diseño tienen poca
importancia como un factor determinante
del lanzamiento de nuevos productos. Aún
más la importancia de las plataformas de
diseño disminuye, esta se reduce (0,131/
0,165) en un 20,6%; del periodo 1997-
2010, al periodo 2011-2018; en tanto que la
velocidad de innovación de las plataformas
de diseño de la competencia crecieron en
(3,705/ 1,902) 194,7%
Tabla 3. Impacto de las Plataformas de
Diseño en la Innovación de Alicorp
Regresión
OLS
Innovación
(Lanzamiento
de nuevos
productos)
1997-2010
Innovación
(Lanzamiento
de nuevos
productos)
2011- 2018
Constante 1,902
(1,614)
3,705
(0,449)
Plataforma de
Diseño
F
R cuadrado
Observaciones
0,165
(8,811)
77,63
0,749
28
0,131
(1,6139)
2,687
0,161
16
Innovación y plataformas de mercado
Los resultados de la Tabla 4, muestran
que para el periodo 1997-2010, que las
plataformas de mercado tienen un fuerte
impacto en Innovación (el lanzamiento de
nuevos productos) para Alicorp. El parámetro
independiente (-3,255), nos permite vericar
la hipótesis once, donde las plataformas de
mercado antiguas no contribuyen a impulsar
la innovación actual. Asimismo, se aprecia
que para las plataformas de mercado de
la empresa el coeciente 13,891, permite
vericar la hipótesis diez, de la tercera
ecuación del modelo.
Para el periodo 2011-2018, la Tabla 4
muestra que el parámetro independiente
arroja un valor de (-48,867), lo cual
permite vericar la hipótesis once (aunque
estadísticamente no es muy robusta). Para
el mismo periodo se encuentra que el
coeciente de la plataforma de mercado
de Alicorp es (41,295), lo cual verica la
hipótesis diez del modelo. Para este periodo
se vuelve a presentar el efecto reina roja,
donde la velocidad de evolución de Alicorp
aunque es alta, la de la competencia es
mayor.
Tabla 4. Impacto de las Plataformas de
Mercado en la Innovación de Alicorp
Regresión
OLS
Innovación
(Lanzamiento
de nuevos
productos)
1997-2010
Innovación
(Lanzamiento
de nuevos
productos)
2011- 2018
Constante -3,255
(-1,064)
-48,867
(-2,411)
Plataforma de
Mercado
F
R cuadrado
Observaciones
13,891
( 4,928)
24,286
0,483
28
41,295
(3,263)
10,644
0,432
16
Nuestra estimación (Tabla 4) permiten
establecer que la velocidad de innovación
de las plataformas de mercado de Alicorp,
crecieron en (41,295/ 13,891) 2,97 veces
Innovación en Plataformas y Rentabilidad: El caso de Alicorp 1997-2018
120
Enero - Junio 2020
del periodo 1997-2010, al 2011-2018; en
tanto que la velocidad de innovación de las
plataformas de mercado de la competencia
crecieron en (48,867/3,255) 15,012
veces. Los resultados de ambos periodos
muestran que la velocidad de evolución
de las plataformas de mercados aumenta.
Sin embargo, la velocidad de evolución de
Alicorp, en relación a las plataformas de
mercado de la competencia disminuye; de
allí la explicación de porqué Alicorp trata
de aumentar sus plataformas de mercado a
través de la adquisición de nuevas empresas.
Un análisis desagregado nos permite
apreciar en la Tabla 3, que siempre la
velocidad de innovación de las plataformas
de Diseño ha ejercido un impacto positivo
sobre la innovación de Alicorp. En tanto que
el análisis de la Tabla 4 nos permite apreciar
la pérdida de velocidad de innovación en
relación a las plataformas de la competencia.
Así, las plataformas de Diseño y de
Mercado muestran un impacto distinto en la
rentabilidad de Alicorp (medido en términos
del lanzamiento de nuevos productos).
En la década de 1990, las empresas
del sector de automoción que utilizan un
enfoque de desarrollo de productos basado
en plataformas de diseño, obtuvo una cuota
de mercado de 5,1% por año, mientras que las
empresas que no han utilizado plataformas
han perdido un 2,2% de mercado por año
(Cusumano y Nobeoka, 1998).
Bourdreau (2010), estimó que los
productos que se convirtieron en plataformas
de mercado desde 1990 hasta 2004
disfrutaron de un aumento del 500% en la
Innovación, la mayoría de los cuales provino
de desarrolladores externos; que ayudo en la
construcción de plataformas de mercado.
Asimismo, Tiwana (2015), encuentra que
las plataformas, como Firefox (a nivel de
plataformas de mercado), han logrado un
enorme desarrollo de innovaciones gracias
a la contribución de los desarrolladores
externos. Para Hanninen et al. (2018), las
plataformas de mercado (o plataformas de
múltiples lados) en el comercio minorista,
que usan los complementadores, son un
nuevo modelo de negocios, que implican
ser menos intensivos en la necesidad de
capital, y que la base de su rentabilidad
se encuentra en vender sus servicios a su
base de usuarios, en lugar de simplemente
maximizar el margen de ventas. Asimismo,
indican que las plataformas de mercado,
cambian la lógica para la creación de valor;
donde la creación de valor se sustenta en un
ecosistema que incluye a los propietarios de
la plataforma, los complementadores y los
consumidores nales.
El auge de las plataformas, es un
hecho en la industria, sin embargo, surgen
interrogantes acerca de cómo una empresa
de alimentos, como Alicorp, debe construir
una plataforma de diseño, y una plataforma
de mercado o de múltiples lados. Siendo
esta última, la más importante, para la
creación de un ecosistema competitivo.
Para ello se debe contar con la colaboración
de los complementadores (minoristas y
distribuidores mayoristas), situación que
resulta compleja para una empresa como
Alicorp, acostumbrada a dictar las reglas.
Con la estimación del primer modelo,
de este trabajo, se ha podido establecer la
velocidad de evolución de las plataformas
de diseño y de las plataformas de mercado
de Alicorp, así como también la velocidad
de evolución de los ecosistemas de la
competencia. Con el segundo modelo (con
dos ecuaciones) se ha medido el impacto
de las plataformas de diseño y de mercado
sobre la rentabilidad de Alicorp (medida en
términos de innovación). La contribución de
este trabajo, se encuentra en presentar una
estimación simultánea del efecto que tienen
las plataformas de diseño y las plataformas
de mercado, sobre la rentabilidad de una
empresa.
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Llaque, L./ Anales Cientícos 81(1): 112-122(2020)
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4. Conclusiones
La investigación ha permitido establecer que
la innovación generada por las plataformas
de diseño (y/o producción) y de mercado (o
de múltiples lados) inuyen positivamente
sobre la rentabilidad de la empresa Alicorp
para el periodo 1998- 2017. La rentabilidad
(en términos de la utilidad operativa),
estimada de manera conjunta, con las
plataformas de diseño y las plataformas de
mercado de Alicorp, muestra que la velocidad
de innovación creció en 295,9% del periodo
1997-2010, al periodo 2011-2018. En
tanto que la velocidad de innovación de
las plataformas de los ecosistemas de la
competencia en el mercado aumento en
391,99%. Asimismo, para la rentabilidad
(medida en términos del lanzamiento de
nuevos productos; o de innovación), la
velocidad de innovación de las plataformas
de diseño de Alicorp decreció en un 20,6%;
en tanto que la velocidad para las plataformas
de diseño de la competencia creció en un
194,7%. En las Plataformas de Mercado, se
encuentra que la velocidad de innovación
de Alicorp fue de 297% del periodo 1997-
2010, al periodo 2011-2018. Mientras, que la
velocidad de innovación de las plataformas
de mercado del ecosistema de la competencia,
para los mismos periodos fue de 1501,2%.
El valor que generan los desarrolladores
de las plataformas (minoristas, ambulantes
y otros), es la base de la fortaleza de una
plataforma. Este trabajo ha permitido
establecer que, en el periodo actual, el éxito
económico de una empresa depende del
ecosistema que sea capaz de construir, para
impulsar una mayor participación de los
complementadores, que son los creadores de
agregar el adecuado componente de servicio,
que hace la diferencia en relación a los otros
ecosistemas.
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