Aplicación de la Metodología Lean, 5S, VSM y Kanban en una agroexportadora
peruana para incrementar la rentabilidad económica
Application of Lean Methodology, 5S, VSM, and Kanban in a Peruvian Agro-export Company to
Increase Economic Protability
DOI: http://dx.doi.org/10.21704/ne.v8i1.2228
© El autor. Este artículo es publicado por la revista Natura@economía de la Universidad Nacional Agraria La Molina. Este
es un artículo de acceso abierto, distribuido bajo los términos de la Licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional.
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Forma de citar el artículo: Rodríguez, M., Altamirano, E., Agurto, L., & Parede, D. (2023). Aplicación de la Metodología
Lean, 5S, VSM y Kanban en una agroexportadora peruana para incrementar la rentabilidad económica. Natura@economía,
8(1), 23-43. http://dx.doi.org/10.21704/ne.v8i1.2228
Miguel Ángel Rodríguez Mendoza1*; Ernesto Altamirano Flores1; Luiggi Agurto Bravo2; Denisse
Milagros Paredes Cotohuanca1
1 Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima, Perú.
3 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú.
* Autor de correspondencia: marodriguez@lamolina.edu.pe
*https://orcid.org/0009-0003-8640-6684
Recepción: 02502/203; Aceptación: 15/04/2023; Publicación: 30/06/2023
Resumen
En la cadena de suministros y en las operaciones de abastecimiento de empresas que se dedican
a trabajar con productos alimenticios perecibles, se generan muchos problemas que provocan la
pérdida de materia prima por problemas en los procesos o la poca comunicación con los proveedores
y esto produce la rotura de stock, generando pérdidas económicas y nancieras en los resultados
operativos de las empresas, motivo por el cual se plantea la aplicación de la metodología Lean en
las operaciones de compras y abastecimiento en una mediana empresa agroexportadora peruana.
Especícamente, se propone usar las herramientas 5S, Mapa de Flujo de Valor (VSM) y Kanban
para solucionar o reducir al máximo posible el impacto de las causas directas que provocan la rotura
de stock. Con la implementación de las herramientas mencionadas y de la metodología Lean en un
programa piloto se obtuvo ahorros totales de 26%, una reducción del 30% en la pérdida de inventarios
de materia prima en almacenes, reducción de 30% en los costos relacionados al problema de rotura
de stock, 20% menos en mermas, 30% de reducción en la cantidad de insumos no entregados y
25% de reducción en los tiempos de elaboración de órdenes de compra. Estos resultados brindan
información cuantitativa que demuestran un impacto positivo en la aplicación de la metodología lean
en las operaciones de compras y abastecimiento.
Palabras clave: Abastecimiento, Agroindustrias, Alimenticia, Almacén, Compras, Kanban, Lean,
Perecibles, VSM, 5S.
Natura@economía 8(1): 23-43 (2023)
Natura@economía
ISSN 2226-9479 (Versión electrónica)
Website: http://revistas.lamolina.edu.pe/index.php/neu
ARTÍCULO ORIGINAL – RESEARCH ARTICLE
Aplicación de la Metodología Lean, 5S, VSM y Kanban en una agroexportadora peruana para incrementar la rentabilidad económica.
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Enero - Junio 2023
Abstract
In the supply chain and procurement operations of companies dealing with food or perishable products,
numerous problems arise that lead to raw material loss due to process issues or inadequate communication
with suppliers. This results in stockouts, causing economic and nancial losses in companies’ operational
results. Hence, the application of Lean methodology in purchasing and procurement operations within a
medium-sized Peruvian agro-exporting company is proposed. Specically, the use of 5S, Value Stream
Mapping (VSM), and Kanban tools is recommended to solve or minimize the impact of direct causes
leading to stockouts. Through the implementation of these tools and Lean methodology in a pilot
program, signicant improvements were achieved, including total savings of 26%, a 30% reduction in
raw material inventory losses in warehouses, a 30% reduction in costs related to stockouts, 20% less
waste, a 30% reduction in undelivered inputs, and a 25% reduction in purchase order processing times.
These quantitative results demonstrate a positive impact from applying Lean methodology to purchasing
and procurement operations.
Keywords: Economic Growth, Supply, Agribusiness, Food, Warehouse, Purchasing, Kanban, Lean,
Perishables, VSM, 5S.
1. Introducción
El rubro de la agroexportación, de la
agroindustria y de las empresas que trabajan
con productos alimenticios y/o perecibles son
de los más importantes para el país, porque son
de los que más ingresos económicos generan, ya
que para el año 2020, el rubro agroexportador
y agroindustrias vendieron USD 6,838 millones
de dólares americanos (Chávez, 2021).
También, estas actividades son una gran fuente
de trabajo formal, debido a que se registró que
el 75% de trabajadores de este rubro operan en
empresas formales según Peñaranda (2019), y
están en constante desarrollo, mejora continua
y crecimiento económico. Muchas de las
organizaciones que pertenecen a estos sectores
buscan mejorar su desempeño constantemente
para seguir creciendo y tener mucha más
importancia en el mercado nacional y global.
En el caso de Perú, para el año 2020 se
registró un incremento del 8.1% en las
agroexportaciones con respecto al 2019 según
El Economista (2021). Adicionalmente, a nales
de 2018, la producción del sector agropecuario
se incrementó en 5,20% en comparación con
nales de 2017; debido a la mayor producción
de cultivos de agroexportación de plátano,
tomate, uva, cacao y páprika (Instituto Nacional
de Estadística e Informática INEI, 2019).
A pesar del constante esfuerzo para el desarrollo
del sector agroexportador, las empresas de
este rubro se enfrentan a una gran variedad
de problemas y uno de estos es la rotura de
stock que se produce por el desabastecimiento
de materia prima y/o insumos necesarios para
el proceso productivo. Este problema genera
la pérdida de los productos alimenticios y
ocasiona que la organización no pueda producir
de la forma planicada y esto genera pérdidas
económicas. La rotura de stock se puede generar
tanto por problemas externos como internos de
la organización, por lo que es necesario que
esta tome las medidas necesarias para evitarla
y que el problema no pase a ser mayor y su
efecto genere consecuencias más grandes en el
mercado. Como ya se mencionó, la rotura de
stock ocasiona graves pérdidas económicas a
las empresas que no pueden controlar a tiempo
este problema.
Un caso ocurrido en Perú ocasionó que se
perdieran un total de 900,000 toneladas de leche
y 500 toneladas de hortalizas por problemas en
el transporte de estos y se generaron pérdidas
económicas de 1’080,000 y 1’500,000 PEN
respectivamente (Rosales, 2019). De manera
similar, se menciona que otra de las causas de
la rotura de stock es la pérdida de la materia
prima en los almacenes o en otros procesos que
realizan las empresas.
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Las consecuencias de la rotura de stock de
materia prima y/o insumos en la industria
agroexportadora son serias y son objeto
interesante de análisis, existen estudios
previos realizados en esta misma industria
o relacionadas a productos perecibles que,
también, presentan problemas similares al
de la presente investigación. Según Dey et al.
(2019) las herramientas Lean son esenciales
para optimizar las cadenas de suministro y
lograr importantes ahorros de costos, lo que
las convierte en herramientas cruciales para las
empresas que buscan mantenerse competitivas
y sostenibles.
La presente investigación tiene como nalidad
validar la efectividad de la aplicación de
la metodología Lean como solución al
problema “rotura de stock” en una mediana
empresa agroexportadora peruana y brindar
resultados nancieros que muestren un ahorro
signicativo en los costos de compras y
abastecimiento, reduciéndose los problemas
de desabastecimiento de materia prima, que
es provocada por el reproceso de la páprika
(materia prima) y las malas prácticas en el
almacenamiento de la misma, junto con el
desabastecimiento de insumos (cajas), que se
produce por las malas prácticas en el armado
de estos materiales y la deciente gestión
de compras en donde se ocasionan errores y
reprocesos en las órdenes de compras de materia
prima y/o insumos. Para reducir el impacto
de estos errores observados, se aplicaron las
herramientas mapa de ujo de valor (VSM), las
5S y Kanban.
Con la implementación de estas herramientas
Lean se obtuvieron muy buenos resultados
como la reducción del 30% en pérdidas de
inventarios de materia prima, reducción de
30% en los costos generados por el problema
principal que es la rotura de stock, disminución
de 20% en la pérdida de insumos que se usan
en el proceso de producción y reducción del
25% en los tiempos de elaboración de órdenes
de compra. Se midieron todos los resultados de
manera cuantitativa con la nalidad de que este
estudio aporte signicativamente en este campo
y se entreguen resultados adecuados que se
puedan usar de base para estudios posteriores.
Para explicar de manera más detallada todo lo
que se desarrolló en la presente investigación
sobre la aplicación de herramientas Lean en una
empresa mediana del sector agroexportador se
propone una estructura para este artículo. La
composición del artículo tendrá como primera
parte la presente introducción, el segundo
segmento será una revisión de la literatura
o estado del arte para explicar los conceptos
importantes que se emplearán en este estudio,
el siguiente punto contendrá la metodología y
el procedimiento que se realizará para poder
solucionar el problema central investigado.
Luego, se presentarán los resultados obtenidos
y se discutirán estos para analizarlos más
detalladamente y compararlos con los objetivos
que se propusieron al inicio de la investigación.
2. Estado del arte
2.1 Problemas y causas en las actividades de
la agroindustria
Las cadenas de suministros, las actividades
relacionadas a estas y los procesos productivos
de las empresas que trabajan con productos
alimenticios o perecibles son de las que más
afectadas se ven a los cambios o problemas no
planicados. Esto signica que las empresas
que pertenecen a estos sectores son los que
más problemas, pérdidas de material y pérdidas
económicas pueden tener en caso de que no se
tengan los recursos económicos o las estrategias
adecuadas para reducir el impacto de los cambios
en el mercado que no fueron pronosticados.
Estos problemas se generan, en la mayoría de
los casos, por la propia estructura que tienen
y los métodos que emplean las cadenas de
suministros de productos perecibles, ya que esta
afecta, de manera signicativa el rendimiento y
la vida útil que tienen los alimentos (Orjuela et
al., 2017).
En el caso de países en vía de desarrollo o que
aún no tienen la infraestructura adecuada para
un correcto desempeño de actividades agrícolas,
la estructura de la cadena de suministros de
las agroindustrias se ve afectada por distintos
factores como un pésimo sistema de transporte
y sus condiciones, malas condiciones de
almacenes de los productos alimenticios con
los que se trabaja y la poca preparación de
Aplicación de la Metodología Lean, 5S, VSM y Kanban en una agroexportadora peruana para incrementar la rentabilidad económica.
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estos a condiciones climáticas de la zona, malas
prácticas en los procesos que se realizan y
actividades de compra y comercio desordenadas
o informales. Las cadenas de alimentos son
afectadas y la distribución y abastecimiento de
estas se vuelven más complicadas de lo que son
de manera habitual (Jakhar et al., 2018).
Uno de los participantes más importantes de las
cadenas de suministros son los proveedores. Estos
tienen que tener una adecuada comunicación y
formas de intercambio de información con las
empresas para que no se generen problemas
mayores. El rendimiento de estos eslabones de
la cadena es clave para el desempeño global de
la misma. Una inadecuada infraestructura en
los medios de intercambio de información o un
cambio imprevisto en el mercado o la demanda
puede generar que el proveedor no tenga la
capacidad de reacción adecuada, por lo que se
presentan problemas en el abastecimiento de
las empresas y, posteriormente, en el proceso
productivo de la misma y en el resto de la cadena
de suministros (Dos Santos et al., 2020).
2.2 Metodología Lean y sus herramientas
para solucionar problemas logísticos y de
abastecimiento de la agroindustria
Como se ha mencionó anteriormente, las
agroindustrias y empresas que trabajan con
productos perecibles son las más susceptibles
a los cambios del entorno y del mercado, por
ello, para evitar ineciencias en los procesos
operacionales, es necesario tomar medidas o
acciones para reducir desperdicios y agilizar
las operaciones logísticas y de abastecimiento.
Es en este contexto en el que se introduce
la aplicación de la metodología Lean que es
muy útil para optimizar las actividades de
abastecimiento y de la cadena de suministro,
especialmente, en organizaciones que trabajan
con alimentos o material perecible (Satolo et al.,
2017).
Las cadenas de las agroindustrias tienden a ser
muy variantes en cuanto a sus características
debido a la propia naturaleza que tienen sus
actividades. Sin embargo, según Frazzon et
al. (2017) la implementación de herramientas
Lean ha demostrado ser útil y tener resultados
positivos a pesar de los constantes cambios y
variaciones que se presentan en las actividades,
principalmente, en las de abastecimiento.
Así mismo, es importante que se identiquen otras
características a mejorar de las agroindustrias
y la metodología Lean también es muy útil
para identicar estas y optimizarlas. Entre las
actividades a mejorar están la eliminación de
residuos en las actividades de la cadena de
suministros, el aumento en el valor agregado de
las tareas, la mejora en la calidad del producto
con el que se trabaja, la participación directa
y constante de proveedores, estandarización
de procesos, mejora en el intercambio de
información, entre otras (Psomas et al., 2018).
Hay una gran variedad de herramientas Lean que
se pueden aplicar en las empresas para mejorar
las actividades y características mencionadas
como por ejemplo: 5S, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Flujo continuo,
Housekeeping, Kanban, Automatización de
tareas, Poka Yoke, Value Stream Mapping
(VSM), Heijunka, Just in Time (JIT), Gemba,
entre otras; Pero es importante conocer que
las organizaciones tienen que saber cuáles
implementar, momento en el que deben hacerlo
y el contexto en el cual se desenvuelven, ya que
una implementación incorrecta o realizar más
de una herramienta Lean a la vez puede generar
que los resultados no sean los esperados o, en el
peor de los casos, problemas peores de los que
ya se tienen (Tortorella et al., 2018).
Por lo tanto, es necesario explicar que hay algunas
herramientas más beneciosas que otras. Por
ejemplo, por las características de las cadenas
de empresas de alimentos, la globalización
de los mercados, el cambio constante en los
mercados y otros motivos, la demanda de las
agroindustrias varía muy seguido y en periodos
de tiempo, cada vez, menores. Esto ocasiona
que, a lo largo de toda la cadena de suministros,
se genere una tendencia de cambios más y más
grandes en inventario en respuesta a cambios
en la demanda de algún agente de la cadena de
suministro (fundada o basada en especulación),
lo que se conoce como efecto látigo, dicho efecto
genera roturas de stock y sobreproducción
cuando no es justicada por una demanda real,
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por lo que una herramienta Lean adecuada para
reducir el impacto de este problema es el Just
In Time, que tiene como objetivo reducir los
problemas mencionados a través del concepto
de producir y entregar solo lo que se necesita
en el momento y lugar adecuado, y reducir los
desperdicios de la cadena (Chen et al., 2019).
Así mismo, si se desea optimizar las actividades
de abastecimiento de las organizaciones y
que estas no se vean afectadas por el cambio
del entorno o demanda, se necesita tener una
buena coordinación y comunicación con los
proveedores y, para lograr esto, se necesita tener
una adecuada tecnología de la información y/o
especícamente, la aplicación de las tarjetas
Kanban. Dicha herramienta tiene resultados
positivos en actividades de abastecimiento
(Rossini et al., 2018).
Es necesario precisar, también, que hay ciertas
actividades o tareas en el propio proceso
de compras de las empresas que generan
problemas en el abastecimiento. Muchas
veces, estas acciones mal realizadas no son
detectadas, por lo que no se pueden solucionar
adecuadamente. En estos casos, es necesario
aplicar la herramienta VSM para poder analizar
de manera más detallada cada tarea y se pueda
identicar aquellas que generan problemas para
su posterior optimización (Abideen & Mohamad,
2021). De manera similar, la implementación
del VSM puede ayudar a detectar problemas
en las actividades de almacenamiento y
ayudar a reducir los tiempos de entrega, lo que
ayuda directamente al abastecimiento de las
organizaciones (Abideen & Mohamad, 2020).
Es cierto que las herramientas Lean, por sí
solas, generan benecios en las actividades o
procesos en las que se aplican. Sin embargo,
complementar, adecuadamente, dos o más
herramientas Lean puede generar un benecio
aún mayor. La implementación de herramientas
Lean como las 5S, la mejora continua, el control
visual, Kanban y otras ayudaron a optimizar
el proceso de abastecimiento de distintas
organizaciones. También, ayudaron a encontrar
oportunidades de mejora en las tecnologías de
la información de las entidades (Blijleven et al.,
2019). Así mismo, la aplicación y la elaboración
de un VSM sobre el proceso de abastecimiento y
de producción de las empresas, en complemento
de otras herramientas Lean como Kaizen
ayuda a mejorar el rendimiento global de las
organizaciones y la calidad que tienen sus
productos nales (Jasti et al., 2020).
2.3 Efectos del entorno en la implementación
de Lean para solucionar problemas logísticos
y de abastecimiento de las agroindustrias
La metodología Lean y sus distintas herramientas
obtienen buenos resultados al solucionar
problemas en la cadena de abastecimiento
de agroindustrias. Sin embargo, se tiene que
tener en consideración el contexto y el entorno
en el cual se desempeñan las organizaciones,
ya que estas características pueden afectar
signicativamente los resultados nales. Entre
las variables del contexto que afectan las
herramientas Lean se encuentran la región en la
que opera la empresa, el tamaño que tiene esta,
el tipo de proveedores con los que trabaja, entre
otros (Tortorella et al., 2017).
Existen algunas herramientas Lean que son muy
exitosas de implementar en empresas medianas
y grandes pero que no son demasiado ecientes
si las aplican empresas pequeñas, por lo que se
debe tener conocimiento de las características
de la organización antes de decidirse por la
utilización de algunas herramientas (Al-Shboul
et al., 2018). Igualmente, si la organización
realiza sus operaciones en países en vías de
desarrollo o con inadecuada infraestructura,
puede que tenga problemas para realizar el
intercambio de información con proveedores y
esto afectaría, considerablemente, el desempeño
de herramientas Lean como Kanban, Just In
Time y otras (Kumar et al., 2018).
Igualmente, las propias operaciones que realizan
las empresas son un factor a tener en cuenta
respecto al éxito de la implementación de las
herramientas Lean.
Es necesario que las actividades que se realizan
deban generar valor agregado a los productos
de la organización. Muchas herramientas
Lean son signicativos en otorgarle un valor
especial a los procesos y productos de las
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empresas (Jääskeläinen et al., 2019). Las propias
características de la empresa y el resto de los
integrantes de la cadena de suministros afectan
el rendimiento de las herramientas Lean. Si la
empresa tiene una gran capacidad de respuesta
ante los cambios del entorno, pero el resto de la
cadena, proveedores y eslabones de la cadena
anteriores a estos especícamente, son muy
susceptibles a estas variaciones imprevistas, la
eciencia global del sistema será deciente, por
lo que se puede concluir que las características
de todos los eslabones de la cadena afectan a
la organización en menor o mayor medida
(Martins et al., 2020).
A manera de resumen sobre lo mencionado,
las características más importantes que afectan
el desempeño de las cadenas de suministro de
agroindustrias y la aplicación de la metodología
Lean y sus herramientas en este campo son la
correcta implementación de las tecnologías de la
información, la relación y coordinación con los
proveedores, el rendimiento de la organización,
la integración de los eslabones de la cadena, la
correcta gestión de la cadena de suministros y
demás (Kumar et al., 2020).
3. Aporte
Para resolver el problema rotura de stock, se
presenta el siguiente modelo.
3.1 Diseño del modelo
Como ya se mencionó anteriormente, se aplicó la
metodología Lean y algunas de sus herramientas
para solucionar el problema de rotura de stock.
De manera especíca, se buscó solucionar o
reducir el impacto de los motivos que generaron
dicho problema. Estos son el desabastecimiento
de materia prima, el desabastecimiento de
insumos y la deciente gestión de compras que
se presentan en la empresa agroexportadora con
la que se está trabajando en el presente estudio.
Para lograr corregir estos motivos que generan
la rotura de stock se usaron herramientas como
el Kanban para comunicarse con el proveedor
de materia prima, páprika en este caso, y que
se entreguen en el momento adecuado y con
las características de humedad solicitadas y,
así, evitar que se realice un reproceso en dicho
producto. Kanban ya demostró tener éxito en
escenarios parecidos (Rossini et al., 2018).
Igualmente, se aplicó el uso de las 5S para
mejorar las condiciones y prácticas en el almacén
de materia prima para evitar la pérdida de esta
por descomposición y mejorar los métodos de
trabajo en el área de armado de insumos. Con
la aplicación de las 5S han habido estudios
similares y se han obtenido resultados muy
signicativos (Paico, 2019; Fory et al., 2019).
Finalmente, se implementó el VSM para
identicar las actividades del proceso de
compras que generan problemas al momento
de hacer las órdenes compra de materia prima
e insumos. Luego de eso, se usaron las 5S para
corregir estas tareas y mejorar el rendimiento
del proceso en general. Se tomó la decisión de
emplear ambas herramientas por el éxito que
han tenido en la mejora de desempeño en otras
industrias (Chumacero, 2019).
Una vez que estas herramientas fueron
implementadas conforme lo planicado,
se obtuvieron resultados generales como la
reducción de ocurrencia de la rotura de stock,
la reducción del impacto económico de dicho
problema y la mejora del desempeño global de
la empresa.
3.2 Explicación del modelo
3.2.1 Implementación de Kanban
La aplicación de esta herramienta tuvo como
objetivo reducir el reproceso de secado que se
realiza a la materia prima que llega con demasiada
humedad a la empresa agroexportadora.
Además, se buscó mejorar la comunicación con
el proveedor para informarle de los criterios de
calidad o requisitos especícos que se necesitan
en la páprika y mejorar las actividades de
entrega y abastecimiento.
La implementación del Kanban requiere de
ciertos pasos y estos se desarrollarán de acuerdo
a la Figura 1.
Como se puede apreciar, se tiene que capacitar al
personal para que estos sepan los benecios de
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Kanban y las acciones que deben realizar para
que la implementación sea exitosa. También, se
tiene la actividad de elaboración de las tarjetas
Kanban que es el paso fundamental del proceso.
Luego, se tiene que capacitar al proveedor de
manera presencial en un mínimo de 2 sesiones
en donde se explica que los requerimientos se
encuentran en las tarjetas Kanban que contienen
información como el número o código de la
tarjeta, la cantidad de producto que se solicitó,
la fecha en la que se hace la evaluación del
estado de la tarjeta, si se cumplió con la fecha
de entrega solicitada y, lo más importante, si
se cumplió con los requisitos que debe tener el
producto.
Sobre las tarjetas Kanban, un modelo tentativo
se muestra en la Figura 2:
Figura 2. Formato de tarjeta Kanban
Se puede apreciar datos sobre la materia prima y
las fechas de entrega. Especialmente, se resalta
la parte de requisitos como la humedad.
3.2.2 Implementación de las 5S
Esta herramienta busca ordenar y liberar el área
de trabajo de material u objetos innecesarios
para mejorar la eciencia de las operaciones
que se realizan en dicho ambiente. Su aplicación
tiene como objetivo la mejora de condiciones
laborales en una empresa por medio del orden,
limpieza y la organización del puesto laboral.
En el caso de las 5S, esta herramienta se empleó
para mejorar las condiciones y los métodos de
trabajo en dos áreas de la planta de producción.
Estas zonas son el almacén de materia prima,
en el que se descompone una gran cantidad de
páprika, y la zona de armado de insumos, en el
que se malogran cajas y ya no se pueden usar en
el producto nal.
A continuación, en la Figura 3, se presentan los
pasos a seguir para la implementación de las 5S
en la empresa.
Figura 3. Implementación de 5S
Se crearon comités en el almacén y en el
área de armado para que revisen y evalúen el
cumplimiento de la aplicación de las 5S en sus
respectivas áreas. El personal que integró este
grupo fue capacitado adecuadamente y fue
elegido mediante votación de sus compañeros
del área. Asimismo, fue necesario una
capacitación del personal de ambas áreas para
que entiendan la importancia de la aplicación
de la herramienta y los pasos y actividades que
se necesitaron para realizarla. Finalmente, se
tiene la implementación, propiamente dicha, de
las 5S en las dos zonas de trabajo. Es necesario
precisar que la implementación de esta
herramienta requirió de la participación activa
de los dirigentes y altos puestos de la empresa.
A continuación, en la Tabla 1, se presentan las
acciones que se tomaron en cada una de las S
que conforman la herramienta propuesta.
Hay algunas actividades que fueron distintas de
acuerdo al área en el que se trabajó. Estandarizar
y Autodisciplina fueron bastante parecidas en
ambas zonas.
Figura 1. Implementación de Kanban
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3.2.3. Implementación del VSM y 5S
Las herramientas VSM y las 5S se emplearon en
conjunto para tener resultados más signicativos
e importantes. Con ambas herramientas se tiene
el objetivo de solucionar las causas que generan
problemas en las órdenes de compra de materia
prima e insumos. Especícamente, el VSM se
empleó para analizar las actividades del área
de compras y con ello analizar aquellas que
generan los problemas mencionados y una vez
hecho esto, se empleó las 5S para mejorar las
prácticas y el método de trabajo que realiza el
personal en las labores que se les asigna.
Las actividades del proceso de compras son:
Recepción del requerimiento, Solicitar el stock
actual a almacén, Recepción y vericación
del informe enviado por almacén, Solicitar
cotizaciones a los proveedores correspondientes,
Evaluación de cotizaciones y selección de
proveedor, Emisión de Orden de Compra
(OC), Revisión y aprobación de la OC, Envío
y archivo de OC al proveedor, Envío del detalle
de compra a contabilidad para su posterior pago
y registro.
El proceso para la implementación de las
herramientas mencionadas será explicado con el
siguiente esquema, conforme la Figura 4.
Figura 4. Implementación de VSM y 5S
Se aplicó VSM sobre el proceso de compras
para hallar las actividades o tareas que no
agregan valor, son innecesarias en la operación,
las que son cuello de botella y/o las que
generan el problema de errores en órdenes de
compra de materia prima y el reproceso en las
órdenes de insumos. Una vez identicadas estas
actividades y las áreas o zonas en las que se
realiza, se capacitó al personal sobre las 5S para
mejorar su desempeño y el de sus labores y se
implementó, de manera completa, la totalidad
de la herramienta 5S.
3.3 Indicadores del modelo
Ya que se explicó la forma en la que se
implementó la metodología Lean y sus
herramientas, se planteará una serie de
indicadores con los que medimos algunos de
los progresos y resultados que se obtuvieron
luego de aplicar las herramientas mencionadas
anteriormente.
1. Porcentaje de materia prima a
reprocesar
Se mide la cantidad de páprika que se
tiene que mandar a reproceso de secado en
relación con la cantidad total que llega a la
organización.
2. Porcentaje de materia prima
descompuesta:
Relación entre la páprika que se descompone
o pierde en el almacén y el total recibido por
la empresa.
3. Porcentaje de insumo en mal estado:
Evalúa la cantidad de insumos que dejan
de ser útiles para la empresa con relación al
total que se adquiere.
Tabla 1. Desarrollo de implementación de las
5S
Herramienta Almacén MP Armado de
insumos
Seiri
(Seleccionar)
Mantener sacos
con MP en buenas
condiciones
Mantener
herramientas útiles,
en buen estado
o que se puedan
arreglar
Seiton
(Organizar)
Enumerar sacos
para apilar de
acuerdo a fecha de
llegada
Emplear
organizador de
herramientas y
archivos para
mejorar el orden
Seiso (Limpiar)
Limpiar de agentes
o partículas
para evitar
descomposición
Limpiar y
revisar estado de
herramientas que
se usan en los
insumos
Seiketsu
(Estandarizar)
Evaluación de resultados de acciones
anteriores, implementar controles,
comparar situación actual con la nueva
Shitsuke
(Autodisciplina)
Realizar capacitaciones constantes en
5S, auditoria para evaluar estado del
área, informar acerca de las metas y el
estado de cumplimiento
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Rodríguez, M., Altamirano, E., Agurto, L., & Parede, D. (2023). Natura@economía, 8(1), 23-43. DOI. https://doi.org/10.21704/ne.v8i1.2228
Enero - Junio 2023
4. Porcentaje de horas pérdidas por
problemas en Compras:
Relación entre las horas que se emplean
para corregir errores en órdenes de compra
o rehacerlas con respecto a la totalidad de
tiempo de trabajo del área de compras.
5. Porcentaje de relación Pérdida e Ingresos:
Relación entre el dinero que se registra como
pérdida económica e ingresos económicos.
3.4 Análisis Económico y de Costos
Para realizar un análisis económico y posterior
impacto nanciero, es necesario identicar los
costos y el presupuesto de la aplicación de las
herramientas Lean implementadas en dólares
americanos en la empresa de estudio (Tabla 2).
Tabla 2. Presupuesto anual de implementación
Concepto Presupuesto Anual
Estimado (USD)
Implementación KANBAN 21,800
Implementación 5S en
Almacén de Materia Prima 4,787
Implementación 5S en Área
de Trabajo de Insumos 3,640
Implementación JIT 7,150
Implementación VSM y 5S 2,530
Total 39,907
También, se presentará la tabla resumen de
la inversión total que realizó la organización
de forma anual, para mantener los cambios
realizados durante la implementación de la
propuesta de mejora (Tabla 3).
4. Validación
4.1 Escenario de prueba
Para el caso de estudio, el escenario utilizado se
encuentra en el periodo de tiempo comprendido
entre los meses de enero del año 2020 hasta el
mes de noviembre del 2021. Las observaciones,
la información y la data recogida pertenecen
a una mediana empresa peruana del sector
agroexportador y el presente estudio tiene como
objetivo mejorar los procesos relacionados al
abastecimiento y almacenamiento de materia
prima e insumos de dicha organización. El
producto más representativo que tiene la empresa
estudiada es la páprika ya procesada que se
exporta a países como Estados Unidos y México.
La importancia del producto mencionado es tan
alta que, según los datos recogidos, representa el
93%, aproximadamente, del total de ventas de la
organización por lo que, para efectos prácticos,
se consideró solo la páprika en la presente
investigación.
Con la información recolectada durante el
periodo de tiempo mencionado, se obtuvieron
las características actuales que tiene la empresa
con respecto a los procesos de abastecimiento
y almacenamiento de materia prima e insumos.
Para poder analizar la validación del modelo
planteado se empleó un programa piloto.
Dicho programa piloto permitió realizar
acciones a pequeña escala dentro de la
organización y en los procesos analizados para
poder observar los resultados aproximados que
se obtuvieron en caso se aplique el modelo de
mejora de acuerdo a lo planicado inicialmente
y al ser cambios a pequeña escala, no habrá
efectos adversos signicativos en caso estos
se presenten. Debido a que la implementación
del programa piloto es uno de los métodos más
próximos a la realidad del caso de estudio, se
pueden detectar oportunidades de mejora y se
pueden modicar algunas de las acciones que se
tenían planicadas con la nalidad de hacer más
práctico el sistema.
Es importante recordar que, como se mencionó
en párrafos anteriores, la información del estado
inicial de los procesos de la empresa fue recogida
desde el año 2020 hasta el mes de julio de año
2021. Por su parte, la data del programa piloto
Tabla 3. Presupuesto anual de mantenimiento de
propuestas de mejora
Concepto Presupuesto Anual
Estimado (USD)
Implementación KANBAN 15,450
Implementación 5S 14,794
Implementación JIT 14,300
Implementación VSM y 5S 4,730
Total 49,274
Aplicación de la Metodología Lean, 5S, VSM y Kanban en una agroexportadora peruana para incrementar la rentabilidad económica.
32
Enero - Junio 2023
empezó a ser recogida desde la implementación
del mismo (agosto 2021 – noviembre 2021) y
se realizaron las observaciones y toma de datos
luego de nalizadas cada etapa del modelo
de mejora. Dichos datos fueron recopilados
y observados para hacer un análisis detallado
y poder compararlos con los valores que se
presentan en la situación inicial de la organización
estudiada. Luego de dicha comparación, se
obtuvieron los resultados que nos permitirán
generar conclusiones sobre la implementación
de la metodología Lean para reducir el impacto
negativo de la rotura de stock en empresas que
pertenecen al sector agroexportador junto con
una evaluación económica que pueda medir el
impacto nanciero sobre estas iniciativas de
mejora en las operaciones.
4.2 Diagnóstico inicial
El caso de estudio y la organización que se está
analizando en la presente investigación presenta
un crecimiento en la producción y exportación de
8.20%, durante el periodo de tiempo analizado,
mientras que el sector agroexportador peruano
ha crecido en 18% aproximadamente en el
mismo lapso de tiempo (Lozano, 2020).
Con los datos recogidos en el tiempo de
observación y análisis, se elaboró la Tabla 4, a
manera resumen, para tener una mejor noción
del impacto del problema que se presenta en la
organización.
La relación pérdida/ingreso que se registró en el
periodo de observación fue de un aproximado
de 13.20%, lo que representa un valor elevado
para una mediana empresa, siendo el principal
problema la rotura de stock, se ha identicado
que el mismo se genera principalmente por
tres motivos que son el desabastecimiento de
materia prima (66.51% de las pérdidas totales),
el desabastecimiento de insumos (24.23% de
las pérdidas totales) y la deciente gestión de
compras de la empresa (9.25% de las pérdidas
totales). Dichos motivos involucran diferentes
áreas y procesos de la organización como lo son
el almacén de materia prima, el área de armado
de insumos, el área de compras, el proceso de
control de calidad de la materia prima, entre
otros, y cada uno de estos genera pérdidas en
la cantidad de producto terminado que no se
produce y que no se llega a exportar, por lo que
se reejan como pérdidas económicas según
Tabla 5.
Tabla 5. Cantidad de producto terminado que
se pierde
Motivo Producto
Terminado (kg) Pérdidas
(USD)
Desabastecimiento de
materia prima 21,582 75,608
Desabastecimiento de
insumos 7,870 28,269
Deciente gestión de
compras 2,826 10,519
Total 32,279 113,673
Así mismo, se observa que el desabastecimiento
de la materia prima es el motivo que más
pérdidas económicas genera en la empresa, por
lo que se deben centrar más esfuerzos en dicho
motivo, para reducir el impacto del problema
principal que se presenta en la organización:
rotura de stock.
Una vez ya analizados los datos presentados
y revisados distintos casos de éxito y estudios
anteriores en ámbitos similares al presentado
en esta investigación, se identicaron algunas
herramientas Lean que demostraron tener
resultados positivos en la solución de problemas
similares. Cada una de estas herramientas fue
relacionada con las causas que generan los
motivos del problema principal mencionado
anteriormente. La siguiente Figura 5, presenta
un resumen de los motivos, sus causas y las
herramientas Lean que se aplicaron en cada
situación.
Tabla 4. Análisis de la situación del caso de
estudio
Concepto 2020 2021
Cantidad de materia prima
que se procesa al mes (kg) 343,947 411,360
Cantidad de producto
elaborado al mes (kg) 246,084 294,316
Ingresos mensuales (USD) 861,294 1,030,108
Pérdidas mensuales (USD) 113,673 135,953
Relación pérdida/ingreso (%) 13.2%
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Rodríguez, M., Altamirano, E., Agurto, L., & Parede, D. (2023). Natura@economía, 8(1), 23-43. DOI. https://doi.org/10.21704/ne.v8i1.2228
Enero - Junio 2023
4.3 Implementación de prueba piloto
4.3.1 Implementación de Kanban
Kanban, se implementó en el proceso de llegada
de materia prima a la empresa para su posterior
almacenamiento y producción. En este proceso,
se revisa el estado de la materia prima que llega
a la organización y se realiza un reproceso a
aquellos lotes que están en una humedad superior
a lo requerido. Entre las medidas a implementar
de acuerdo a lo planicado en el modelo de la
propuesta de mejora está la de adquirir equipos
que permitan tener una mejor medición y control
sobre las características de la materia prima;
en este caso, la humedad especícamente. Los
medidores adquiridos fueron útiles para hacer
seguimiento a los sacos de materia prima que
entrega el proveedor. Se realizaron muestreos de
los costales para evaluar las características de la
páprika.
Cuando se obtienen los resultados del porcentaje
de humedad, se analizan los datos obtenidos
y en caso se registre que la humedad u otra
característica no cumplen con lo solicitado,
el área de calidad reporta al área de compras
sobre la situación. Para ello, se usó un formato
elaborado durante la realización del programa
piloto. La aplicación de estos formatos y la
comunicación directa entre la empresa y el
proveedor son necesarios para que la cantidad de
materia prima que no cumple con los requisitos
se reemplace de la manera más rápida posible
para que el proceso productivo no tenga retrasos
o, en el peor de los casos, se vea interrumpido.
Se tuvo control y registro de todas las tarjetas
Kanban que se generaron para tener un orden
en la información y poder controlar la calidad
del material que llega por parte del proveedor
que tiene la empresa. Dicho control se realizó
de manera conjunta por las áreas de Calidad
y de Compras para mejorar el procedimiento
y comunicar sobre todas las decisiones que se
tomen con respecto al abastecimiento de materia
prima.
4.3.2 Implementación de 5S
Acorde a lo planicado, la implementación
de las 5S se realizó en dos áreas; la primera,
en el almacén de materia prima debido a
la gran cantidad de páprika que se perdía
por descomposición, y la segunda en el
área de armado de insumos, debido al mal
almacenamiento de los insumos originando el
deterioro de los mismos.
De tal forma, se procedió a capacitar al personal
en cuanto a la formación de comités para liderar
la iniciativa de las 5S y también, en cuanto a
la propia ejecución de la herramienta de forma
teórica y práctica. Así mismo, se formaron
los comités con el personal que hicieron
seguimiento a la implementación de las 5S,
a través de votación por parte del equipo de
trabajo de cada área.
Figura 5. Diagnóstico inicial del caso de estudio
Aplicación de la Metodología Lean, 5S, VSM y Kanban en una agroexportadora peruana para incrementar la rentabilidad económica.
34
Enero - Junio 2023
Para la implementación de la herramienta en
el almacén de materia prima, se inició con
la separación de los sacos que no cumplían
las condiciones de calidad versus los que sí
las cumplían, los últimos se mantuvieron en
el área y los otros se retiraron para hacer las
gestiones con el proveedor según lo comentado
previamente (seiri). Los sacos de páprika
en buenas condiciones se enumeraron y
apilaron conforme la fecha de llegada (seiton);
seguidamente se limpiaron todos los agentes
que podrían ocasionar descomposición (seiso).
Se estableció una rutina y gestión visual que
permitió la estandarización para mantener la
materia prima en buenas condiciones (seiketsu;
y se planteó un plan de capacitaciones y
auditorías que permitan generar un hábito en
la organización del área (shitsuke). Finalmente,
considerando el término del periodo de análisis,
se evaluaron los resultados obteniendo una
reducción aproximada de 28.41% de materia
prima descompuesta durante el proceso de
almacenamiento.
Siguiendo el mismo proceso y considerando
acciones especícas para las herramientas, útiles
y los propios insumos del área de armado de
insumos, se obtuvo una reducción aproximada
de la pérdida de material en un 23.89%.
5. Discusión
5.1 Discusión del Resultado Económico
Financiero
Con la nalidad de poder evaluar el resultado
económico, es necesario determinar los ingresos
marginales y el ahorro total. Para lograr esto, se
utilizó la herramienta Kanban en el proceso de
recepción de materia prima en la empresa (Ta
bla 6).
Se observa que el porcentaje de páprika que
necesita reproceso pasó de ser 5.04% a 3.28%
aproximadamente observándose una reducción
del 35%.
Se pronostica unos ingresos adicionales de USD
21,532.75 para el año 2022 en el caso de que
se cumpla con la reducción observada del 35%
en la cantidad de materia prima que necesita
reproceso.
Para el caso de los ingresos adicionales que
se generaron por mejorar las condiciones en
el área de armado de insumos fueron de USD
6,080.22, observándose una reducción del 25%
en la cantidad de insumos (cajas) que se usaron
para la comercialización del producto terminado
y que fueron dañadas o estuvieron defectuosas
(Tabla 7).
Para el caso de los ingresos adicionales que
se generaron por mejorar la planicación de
requerimientos de insumos se obtuvo un ingreso
adicional de USD 3,226.77 y una reducción en
el porcentaje de insumos faltantes de 1.20% a
0.94% que representa una reducción de 21.96%
(Tabla 8).
Para el caso de los ingresos adicionales que
se generaron por mejorar la planicación de
requerimientos de insumos se obtuvo un ingreso
adicional de USD 3,226.77 y una reducción en
el porcentaje de insumos faltantes de 1.20% a
0.94% que representa una reducción de 21.96%
(Tabla 9).
Para el caso de los ingresos adicionales que se
generaron por reducir la cantidad de materia
prima faltante por los errores en las órdenes de
compra se obtuvo un ingreso adicional de USD
3,084.11 y una reducción en el porcentaje de la
cantidad de materia prima faltante de 1.15% a
0.90% (Tabla 10).
Tabla 6. Ingresos adicionales por reducir la
cantidad de materia prima que se reprocesa
Concepto Antes de
propuesta Después de
propuesta
Cantidad mensual de
producto terminado no
vendido (kg) 17,578 11,426
Precio de venta (USD) 3.5
Pérdida mensual por materia
prima reprocesada (USD) 61,522 39,989
Ingresos (USD) 21,532
Cantidad de materia prima
que ingresa al proceso (kg) 487,462
Cantidad de materia prima
que se reprocesa (kg) 24,568 15,969
Porcentaje De Materia Prima
Que Se Reprocesa (%) 5.04% 3.28%
Reducción % 35%
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Rodríguez, M., Altamirano, E., Agurto, L., & Parede, D. (2023). Natura@economía, 8(1), 23-43. DOI. https://doi.org/10.21704/ne.v8i1.2228
Enero - Junio 2023
5.2 Comparación resultados obtenidos y
resultados de otros estudios
Como se ha mencionado en secciones previas,
se han realizado estudios anteriores y se han
implementado herramientas de la metodología
Lean para solucionar problemáticas similares
a las que se presentan en el presente artículo.
Dichos estudios se han realizado en empresas
de distintos rubros, pero nos hemos centrado
en aquellas que se desarrollaron en sector
agropecuario o agroexportador, sector
alimenticio y/o sector de productos perecibles.
Así mismo, nos centramos en los análisis
aplicados en medianas empresas, ya que son
las más parecidas a la organización que se está
evaluando en este estudio.
En la investigación realizada, se implementó un
programa piloto para evaluar el impacto de la
propuesta de mejora en la empresa estudiada.
Por dicho motivo es que analizaremos resultados
Tabla 7. Ingresos adicionales por reducir la
cantidad de insumos defectuosos
Concepto Antes de
propuesta Después de
propuesta
Cantidad de cajas para
producto terminado (Und) 613 460
Cantidad mensual de
producto terminado no
vendido (kg) 6,949 5,212
Precio de venta (USD) 3.5
Pérdida mensual por
insumos en malas
condiciones (USD) 24,320 18,240
Ingresos (USD) 6,080
Cantidad de materia prima
que ingresa al proceso (kg) 487,462
Cantidad de materia prima
que no se procesa (kg) 9,712 7,284
Porcentaje de materia prima
que no se produce (%) 1.99% 1.49%
Reducción % 25%
Tabla 8. Ingresos adicionales por reducir la
cantidad de insumos faltantes por mala plani-
cación de requerimientos
Concepto Antes de
propuesta Después de
propuesta
Cantidad de cajas para
producto terminado (Und) 370 289
Cantidad mensual de
producto terminado no
vendido (USD) 4,198 3,276
Precio de venta (USD) 3.5
Pérdida mensual por
insumos faltantes (USD) 14,963 11,467
Ingresos (USD) 3,226
Cantidad de materia prima
que ingresa al proceso (kg) 487,462
Cantidad de materia prima
que no se procesa (kg) 5,868 4,579
Porcentaje de materia prima
que no se produce (%) 1.20% 0.94%
Reducción % 22%
Tabla 9. Ingresos adicionales por reducir la
cantidad de materia prima faltante por errores
en órdenes de compra
Concepto Antes de
propuesta Después de
propuesta
Cantidad mensual de
producto terminado no
vendido (kg) 4,005 3,124
Precio de venta (USD) 3.5
Pérdida mensual por materia
prima faltante (USD) 14,018 10,934
Ingresos (USD) 3,084
Cantidad de materia prima
que ingresa al proceso (kg) 487,462
Cantidad de materia prima
faltante (kg) 5,598 4,367
Porcentaje de materia prima
faltante (%) 1.15% 0.90%
Reducción % 22%
Para el caso de los ahorros totales generados
se muestra la Tabla 10. En ella, se observan
ahorros totales anuales por reducir tiempos para
corrección de órdenes de compra de USD 708.60
y por reducir tiempos para reproceso de órdenes
de compra de insumos de USD 2,303.16, lo que
representa un total de USD 3,011.76 anual.
Tabla 10. Ahorro total anual generado
Concepto Ahorros
generados
Reducir tiempos para corrección de
órdenes de compra de materia prima
(USD) 708
Reducir tiempos para reproceso de
órdenes de compra de insumos (USD) 2,303
Total 3,011
Aplicación de la Metodología Lean, 5S, VSM y Kanban en una agroexportadora peruana para incrementar la rentabilidad económica.
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Enero - Junio 2023
de estudios anteriores que hayan implementado
el mismo método de validación o que hayan
aplicado las herramientas Lean de forma exitosa
y que hayan tenido resultados signicativos
que pueden servir como fundamentos para el
presente estudio.
Entre una de las herramientas Lean más
conocidas en cuanto reabastecimiento y reporte
de problemas se encuentra el Kanban y esta
puede ser aplicada de diversas formas de
acuerdo a las características de la organización
que la implementa. Además, es una herramienta
que se usa para transmitir información de
requerimientos (Castellano, 2019).
Un estudio realizado por el portal web
KanbanBOX (s.f.), en su artículo llamado
“Ideagroup: el dilema del stock con consumo
variable” (2021), nos muestra lo importante
que es la herramienta Kanban en cuanto a las
actividades de abastecimiento y la comunicación
que se tiene entre empresa y proveedor. en el
que se aplicó la herramienta Kanban, y todas
las técnicas y estrategias que están relacionadas
a esta, en una mediana empresa italiana que
pertenece al sector de los muebles de madera,
que es una materia prima que es de características
perecibles, que tenía problemas con el stock de
dicho material, ya que se presentan roturas de
stock o sobre stock y, del mismo modo, existen
problemas relacionados al incumplimiento
de las características solicitadas al proveedor
de madera. En el caso de la ocurrencia de los
problemas en el stock de materia prima, esta
se redujo en un aproximado de 50% y para
el incumplimiento de requisitos, se tuvo una
disminución del 42% luego de la implementación
de la herramienta Kanban (Kanbanbo, 2021).
Dichos resultados han mostrado una gran
utilidad del Kanban para solucionar problemas
relacionados al abastecimiento de la materia
prima para las empresas y al cumplimiento
de las especicaciones técnicas solicitadas al
proveedor.
Como se mostró en la sección anterior, como
resultado de la implementación del Kanban
en el caso de estudio analizado, se obtuvo
una reducción del 27.78% en la cantidad de
materia prima a reprocesar y dicho porcentaje
representa, también, la cantidad de materia
prima que envía el proveedor y que no cumple
con el requisito de humedad solicitado por
lo que se debe reprocesar. Si comparamos el
resultado del estudio anterior analizado a la
empresa IdeaGroup (2021) y el estudio realizado
en esta investigación, podemos observar que el
incumplimiento de requisitos no se redujo tanto
como sí lo hizo en estudios anteriores. Esto se
puede deber a que la investigación desarrollada
en este piloto es de características alimenticias
y, por ende, resulta ser más perecible que la
madera.
La pérdida de inventarios de productos
alimenticios en los almacenes de materia prima
de las empresas son una gran problemática para
las organizaciones que trabajan con dichos
materiales. Es por dicho motivo que se han
realizado una gran variedad de estudios para
buscar solucionar dicha problemática mediante
la aplicación de distintas herramientas y/o
metodologías.
Un estudio evaluado por Paico (2019), en el
que se utilizó las 5S en el almacén de materia
prima en una empresa de productos alimenticios
en Perú tuvo como resultados una mejor
organización de la materia prima almacenada, un
aumento en la frecuencia de la limpieza de dicha
zona y un incremento en el rendimiento global
del área. Las mejoras comentadas generaron
una reducción de 35.78% aproximadamente
en la pérdida de materia prima en el almacén
de la organización lo que produjo reducción
de pérdidas y un incremento signicativo en la
productividad de la empresa. Por otro lado,
otro estudio realizado por Álvarez & Paucar
(2015) sobre la implementación de las
herramientas 5S en empresa peruana nos
muestra los benecios en las pérdidas de materia
prima perecible mediante el cumplimiento
estricto de las normas y dichos benecios son,
por ejemplo, una mejora potencial de 33.21%
aproximadamente en el almacén de materia
prima de la organización.
Para el caso de la presente investigación,
se implementaron las 5S para reducir la
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Rodríguez, M., Altamirano, E., Agurto, L., & Parede, D. (2023). Natura@economía, 8(1), 23-43. DOI. https://doi.org/10.21704/ne.v8i1.2228
Enero - Junio 2023
pérdida de materia prima en el almacén y,
luego de poner en marcha el programa piloto
planicado, se obtuvo un resultado de 28.41%
aproximadamente de reducción en la cantidad
de materia prima que se descompone durante
el proceso de almacenamiento. Comparando
dicho resultado con los que se obtuvieron en los
estudios analizados, se puede observar que los
porcentajes de reducción están muy cercanos.
El porcentaje de 28.41% puede variar a medida
que la investigación se siga desarrollando y
la empresa implemente la herramienta a una
escala mayor a la que se viene aplicando con el
programa piloto.
Del mismo modo, la desorganización general
que se presenta en un área de trabajo puede
generar problemas durante las actividades que
se desarrollan en la misma y puede afectar al
desempeño global de la organización. Con
respecto a la productividad del área de trabajo,
un estudio previo nos presenta el caso de la
implementación de las 5S en una empresa
ecuatoriana dedicada a la fabricación de
muebles de madera y se tiene como resultados
la reducción de los tiempos que se emplean para
las actividades de producción por la mejora de
las condiciones del área de producción. Dicha
reducción fue de 26.12% aproximadamente
(Piñero et al., 2018).
Un segundo estudio analizado nos presentó el
caso de una empresa peruana que tenía problemas
en la productividad de algunas de sus zonas de
producción debido a que dichas áreas estaban
en pésimas condiciones y se generaba dicultad
en el momento en el que los colaboradores
llevaban a cabo sus actividades. Por ende, es
que se implementó la herramienta 5S en algunas
de las áreas que presentaban el problema y se
mejoró las condiciones y el ambiente de esta, se
mejoró la organización de las herramientas que
se emplearon en las zonas evaluadas, habiendo
un incremento en el desempeño global de las
áreas. Así mismo, se registró una reducción del
25% en el material que se deterioraba o dejaba
de ser útil debido a las malas condiciones que
existían (Paico, 2019).
Para la presente investigación, además
del almacén de materia prima, las 5S se
implementaron en el área de armado de insumos,
ya que había desorganización en dicha zona
y, constantemente, ocurría que los insumos se
deterioraban debido a las malas condiciones que
tenía. Una vez que se implementó el programa
piloto, se obtuvo una reducción aproximada del
23.89% en la pérdida de material en el área de
armado de insumos.
Si se comparan todos los resultados, se puede
observar que los resultados son bastantes
cercanos, por lo que se puede concluir que el
programa piloto ha tenido el mismo impacto
que tuvo la implementación de las 5S a mayor
escala en distintas organizaciones. Estos
resultados son alentadores y pueden ser útiles
para seguir desarrollando el proyecto y analizar
los resultados futuros.
Los procesos que se desarrollan en el área
de Compras son muy importantes para el
abastecimiento de la organización estudiada.
Especícamente, son dos de estos procesos en
los que se centra el presente estudio que son la
generación de órdenes de compra de materia
prima y la generación de órdenes de compra de
insumos. Es en ambas actividades en los que
se presentan problemas y para solucionarlos se
tienen que corregir o volver a hacer (reproceso)
respectivamente. Estas acciones requieren de un
tiempo adicional y dicho tiempo genera un costo
extra y, en el caso de las órdenes de compra de
materia prima, se generan pérdidas económicas
por la falta de dicho material por la ocurrencia
de los errores mencionados.
El VSM permite realizar un análisis general
de las actividades de un proceso o área y
poder detectar las características (tiempos
especícamente) de esta para encontrar puntos
y oportunidades de mejora. Para el caso de
una empresa embaladora de vidrios que tenía
problemas con sus excesivos tiempos promedio
de actividades en el área de Compras y en el
proceso de embalaje del material mencionado.
Se realizó el VSM de dichos procesos y, luego de
conocer las características de las actividades del
área de Compras, se procede a implementar la
herramienta 5S para mejorar el área de Compras
y optimizar los procesos que se desarrollan
en dicha área. El resultado obtenido es una
Aplicación de la Metodología Lean, 5S, VSM y Kanban en una agroexportadora peruana para incrementar la rentabilidad económica.
38
Enero - Junio 2023
reducción de, aproximadamente, 27.5% en los
tiempos promedio de las actividades (Paredes,
2017).
Un segundo estudio anterior nos presenta el
uso del VSM en almacenes farmacéuticos
de Malasia en el que se presentan tiempos
excesivos en actividades administrativas del
almacén y, luego del VSM y otras herramientas
de mejora, se consigue que el tiempo del
proceso administrativo se redujo en 44.41%
(Abideen & Mohamad, 2021). Un tercer estudio
nos presenta el caso de una empresa peruana
que tiene problemas en las actividades del área
de Compras y se decidió implementar el VSM
y las 5S para reducir los tiempos que requieren
dichas tareas y como resultado nal se consiguió
una disminución de 64.2% aproximadamente
(Chumacero, 2019).
Para el caso de la presente investigación, luego
de la implementación del VSM para analizar el
proceso de elaboración de órdenes de compra de
materia prima y de insumos (procesos iguales
en bastantes aspectos), y la aplicación de la
herramienta 5S, se obtuvieron los resultados
de una reducción de 32.53% para el tiempo de
corrección de órdenes de compra de materia
prima y 29.21% en el tiempo de reproceso de
órdenes de compra de insumos.
De forma adicional, la mejora en el área de
Compras permite que se reduzca la cantidad de
materia prima que no se recibe por los errores en
las órdenes. Dicha pérdida es de 16.38%.
Ambos resultados obtenidos distan de los
valores que se registraron en los artículos
analizados y explicados anteriormente. Sin
embargo, es importante recordar que el presente
estudio ha desarrollado una prueba piloto, por lo
que la implementación del VSM y las 5S se han
desarrollado a pequeña escala y esta puede ser la
razón por la que los resultados nales obtenidos
sean menores a comparación de los estudios
anteriores.
5.3 Análisis de resultados
Con la nalidad de elaborar un análisis
económico nanciero sobre la implementación
de las herramientas de Lean, se elaboró un
análisis de ujo de caja, para lo cual se requirió
de los costos de implementación, los costos de
operación y mantenimiento de la propuesta de
mejora, los ingresos adicionales generados y los
ahorros totales.
Con respecto a lo mencionado, la empresa
está sujeta a cambios en el mercado nacional
e internacional, la normalización de las
exportaciones después de la pandemia, la
demanda de productos sustitutos, entre otros. Es
por dicho motivo que la proyección nanciera
se basará según el portal web de noticias Andina
(2021) que menciona que se tiene estimado un
crecimiento de 18.5% aproximadamente para el
año 2022 con respecto al 2021.
Para evaluar la viabilidad económica, se
hicieron uso de indicadores como el valor
actual neto (VAN), la tasa interna de retorno
(TIR) y el ratio benecio costo (RBC). Dichos
indicadores están supeditados al valor del costo
de oportunidad del capital (COK).
Para hallar el COK, se tiene la siguiente fórmula:
COK= R_f+ β ×(R_m- R_f )+ R_país
Donde:
Rf = Rendimiento libre de riesgo
B = Factor de riesgo del sector
Rm = Tasa de riesgo del mercado
Rpaís = Riesgo País
Para el caso de la tasa libre de riesgo o
rendimiento libre de riesgo (Rf), el portal web
económico Investing (2021) nos menciona que
la tasa libre de riesgo es de 1.37%. Por otro lado,
Camasi (2019) nos explica que la tasa de riesgo
del mercado (Rm) para el sector agroexportador
es de 22.58% aproximadamente. Con respecto
al factor de riesgo del sector agroexportador (B)
también comenta que el valor de esta variable es
1.25. Finalmente, el Banco Central de Reserva
del Perú (2021) explica que el valor del riesgo
país (Rpaís) es de 1.73%.
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Rodríguez, M., Altamirano, E., Agurto, L., & Parede, D. (2023). Natura@economía, 8(1), 23-43. DOI. https://doi.org/10.21704/ne.v8i1.2228
Enero - Junio 2023
Los resultados arrojaron los siguientes valores:
1. COK= 29.22%
2. VAN= USD 551,336
3. RBC= 56
Sobre el VAN, podemos ver que el resultado
obtenido es USD 551,336 que cumple con el
requisito de que sea mayor a 0 y, además, se
puede observar que el valor es bastante alto,
por lo que se puede concluir que la propuesta
de mejora es bastante viable y generará muchos
benecios a la empresa estudiada.
Por el lado del RBC, se obtuvo un resultado de
56 que signica que, por cada dólar invertido en
la mejora, la empresa genera benecios de USD
56 En este caso, el requisito es que el RBC sea
mayor a 1.
Es por este motivo que podemos concluir que la
propuesta de mejora es viable económicamente.
En la tabla 11, podemos observar algunos
indicadores evaluados y cada una de las
herramientas implementadas:
Tabla 11. Resumen de resultados de herramien-
tas
Pé rdida de
mate ria prima
Cantidad de
producto
te rminado
Eficiencia
del proce s o
Tie mpo
emple ado
Kanban
5S Almacén Mat. P. =
5S Armado Insumos =
VSM / 5S
INDICADORES
HERRAM IENTA
Con respecto a la pérdida de la materia prima,
Kanban ayuda a la reducción de la materia prima
a reprocesar por lo que esa cantidad no se pierde,
las 5S en el almacén de materia prima ayuda a
evitar la descomposición de dicho material, las
5S en el área de armado de Insumos evita que
los insumos se pierdan y ante la falta de estos
elementos, no se desechará la materia prima que
no se podrá reprocesar. Finalmente, el VSM y
las 5S ayudan a reducir, en algunas ocasiones,
la ocurrencia de problemas en las órdenes de
compra de la páprika por lo que no se pierde o
escasea por la falta de entrega de esto.
El indicador llamado “cantidad de producto
terminado” está relacionado con el punto
mencionado anteriormente. Al reducirse la
pérdida en la cantidad de materia prima, se
tiene un aumento en la cantidad de producto
terminado en la mayoría de los casos. Por
ese motivo es que las cuatro herramientas
presentadas impactan de manera positiva en la
cantidad de producto terminado elaborado por
la organización del estudio.
Para el caso de “eciencia del proceso”, Kanban
permite que se tenga más control en el proceso
de recepción de materia prima, ya que se evalúa
las características de esta como la humedad, por
lo que se puede decir que hace más eciente el
proceso al tener más control y, por ende, tenga
más materia prima en buenas condiciones que se
recepciona y se almacena.
Las 5S en el almacén de páprika permiten que
el proceso de almacenamiento sea más eciente
y se reduzca la cantidad de materia prima
descompuesta. Las 5S en el área de armado
de insumos mejora el orden y la organización
por lo que las herramientas con las que se
trabaja y los propios insumos no se malogran
ni dejan de ser útiles en el servicio por lo que
el proceso de armado se realiza sin problemas
mayores. Por último, El VSM y las 5S mejoran
las condiciones del área de Compras, lo que se
traduce en la reducción de los tiempos en los
que se realizan las actividades y optimizan la
calidad de las tareas que se hacen.
Finalmente, el indicador de “Tiempo empleado”
solo se ve modicado con dos herramientas. El
Kanban ayuda a reducir la cantidad de materia
prima a reprocesar por lo que se reduce el tiempo
que se empleará para realizar dicha actividad.
El VSM y las 5S en el área de Compras tienen
la nalidad principal de reducir el tiempo que
se requiere para la elaboración de las órdenes
de compra y los resultados obtenidos nos
demuestran que dicha reducción sí se llega a
cumplir. Por el lado de las 5S en el almacén de
páprika y en el área de armado de insumos no se
generan cambios signicativos en los tiempos
empleados.
Aplicación de la Metodología Lean, 5S, VSM y Kanban en una agroexportadora peruana para incrementar la rentabilidad económica.
40
Enero - Junio 2023
6. Conclusiones
El problema principal que tenía la organización
generaba una pérdida económica de USD
121,184.66 mensualmente y, luego de la
implementación del programa piloto, se registró
una pérdida de USD 89,223.01. Esto signica
que el porcentaje de reducción es de 26.37%
aproximadamente.
La implementación de este tipo de proyecto de
mejora nos indica que existe un gran benecio
económico nanciero teniéndose un resultado
de benecio costo (RBC) de 56.56, lo que
representa que, por cada dólar invertido en la
mejora, la empresa genera benecios de USD
56.
El menor porcentaje de reducción de pérdida de
materia prima se produce con la implementación
del VSM y las 5S en el área de compras para
corregir las órdenes de compra de páprika. Esto
se debe a que las herramientas mencionadas
se emplearon para reducir los tiempos de
las actividades del área de Compras y no,
especícamente, para reducir la pérdida de la
materia prima.
El porcentaje más alto de reducción después de
la implementación del programa piloto es el de
la cantidad de materia prima que se descompone
en el almacén (28.30%). Esto se debe a que es
el almacén el área en el que peores condiciones
funcionaba y al aplicar las 5S, los cambios y,
por ende, los resultados son más evidentes y se
puede tener un mejor registro de los mismos.
La implementación de las herramientas Lean
mediante la aplicación del programa piloto ha
demostrado ser viable, debido a los benecios
económicos que generan y a su bajo costo
debido al uso de herramientas como las 5S que,
en este caso, necesita de poca inversión por los
elementos que requiere.
Las investigaciones realizadas sobre la
implementación de la Metodología Lean son
diversas, sin embargo, son pocos los estudios
que abarcan con mayor detalle la aplicación y
análisis de benecio costo de las empresas del
sector de agroexportación.
En futuros estudios, se puede evaluar otros
factores que generen descomposición o pérdidas
de materia prima. Al ser un producto perecible,
es necesario estar en constante investigación y
actualización para tener en consideración todos
los factores que pueden generar la rotura de
stock de la materia prima.
Conictos de intereses
Los autores rmante del presente trabajo de
investigación declaran no tener ningún potencial
conicto de interés personal o económico
con otras personas u organizaciones que
puedan inuir indebidamente con el presente
manuscrito.
Rol del autor
MAEM, EAF, LAB, DMPC: Conceptualización,
Investigación, Escritura-Preparación del
borrador original, Redacción-revisión y edición.
Fuentes de nanciamiento
Esta investigación no recibió ninguna
subvención especíca de ninguna agencia de
nanciación, sector gubernamental ni comercial
o sin nes de lucro.
Aspectos éticos / legales:
Los autores declaran no haber incurrido en
aspectos antiéticos ni haber omitido normas
legales.
ORCID y correo electrónico
Miguel
Ángel
Rodríguez
Mendoza marodriguez@lamolina.edu.pe
Ernesto
Altamirano
Flores ealtamirano@lamolina.edu.pe
Luiggi
Agurto
Bravo u201620007@upc.edu.pe
Denisse
Milagros
Paredes
Cotohuanca
mparedes@lamolina.edu.pe
https://orcid.org/0009-0003-8640-6684
41
Rodríguez, M., Altamirano, E., Agurto, L., & Parede, D. (2023). Natura@economía, 8(1), 23-43. DOI. https://doi.org/10.21704/ne.v8i1.2228
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