Estrategias de adaptación o resiliencia de emprendedores en el contexto de la
pandemia de COVID-19: Estudio de tres casos en Perú, Chile y España
Adaptation or resilience strategies of entrepreneurs in the context of the COVID-
19 pandemic: Study of three cases in Peru, Chile and Spain
DOI: https://doi.org/10.21704/rtn.v18i1.2141
© Los autores. Este artículo es publicado por la revista Tierra Nuestra del Departamento Académico de Ciencias Humanas
de la Facultad de Economía y Planicación, Universidad Nacional Agraria La Molina. Este es un artículo de acceso abierto,
distribuido bajo los términos de la Licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional.(https://creativecommons.org/
licenses/by/4.0/) que permite Compartir (copiar y redistribuir el material en cualquier medio o formato), Adaptar (remezclar,
transformar y construir a partir del material) para cualquier propósito, incluso comercialmentte.
Forma de citar el artículo: Cerón, F., Ávila, A., & Miralles, A. (2024). Estrategias de adaptación o resiliencia de
emprendedores en el contexto de la pandemia de COVID-19: Estudio de tres casos en Perú, Chile y España. Tierra Nuestra,
18(1), 83-97. https://doi.org/10.21704/rtn.v18i1.2141
Fernando Cerón Valencia1; Andrés Ávila Carrasco2 ; Alberto Miralles Martínez2
1 Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú.
2 Universidad de Concepción, Chile.
3 Universidad Nacional de Educación a Distancia España, España.
* Autor de correspondencia: fceronv@unmsm.edu.pe
* https://orcid.orghttps://orcid.org/0000-0002-6057-8408
Recibido: 21/01/2024; Aceptado: 1/05/2024; Publicado: 30/06/2024
Resumen
El presente artículo presenta un estudio que aborda las situaciones de tres emprendedores de Perú,
Chile y España en el marco pandémico de la COVID-19. Se ha tratado de conocer sus respuestas y
los componentes de sus particulares resiliencias, así como los recursos endógenos y exógenos con los
que afrontaron sus estados de incertidumbre personales y organizacionales. Se atiende, asimismo, a
los marcos de las crisis contextuales –de naturalezas diferentes– en las que se tuvieron que gestionar
las empresas analizando las capacidades estructurales y coyunturales para dar respuesta desde sus
mandos gerenciales.
Palabras clave: resiliencia organizacional, medianas y pequeñas empresas, pandemia COVID-19,
método abductivo, Perú, Chile, España.
Abstract
This article presents a study of the situations of three entrepreneurs from Peru, Chile and Spain in
the COVID-19 pandemic framework. An attempt has been made to understand their responses and
the components of their particular resilience, as well as the endogenous and exogenous resources
Tierra Nuestra 18(1): 83-97 (2024)
Tierra Nuestra
ISSN 2519-738X (En línea), ISSN 1818-4103 (Impresa)
https://revistas.lamolina.edu.pe/index.php/tnu
ARTÍCULO ORIGINAL –RESEARCH ARTICLE
Estrategias de adaptación o resiliencia de emprendedores en el contexto de la pandemia de COVID-19: Estudio de tres casos
en Perú, Chile y España
84
Enero - Junio 2024
with which they faced their states of personal and organizational uncertainty. It also addresses the
frameworks of contextual crises –of dierent natures– in which companies had to be managed by
analyzing the structural and conjunctural capacities to respond from their managerial commands.
Keywords: organizational resilience, medium and small businesses, Covid-19 pandemic, abductive
method, Peru, Chile, Spain.
1. Introducción
En el contexto de la COVID-191, la
incertidumbre y los posibles impactos en la
esfera económica han conducido a que cada país
reaccione de manera diferente y son también
diversas las reacciones que se han producido
a nivel empresarial. Vivimos en una sociedad
del riesgo y las preguntas pertinentes en el
contexto referido han sido: ¿qué empresas van
a sobrevivir en esta pandemia y en qué sector?;
¿tales empresas son resilientes en una sociedad
del riesgo?; ¿cómo las empresas se reinventan
sin apoyo del Estado?
La situación en Chile se plantea como un
debate entre estatistas y liberales. Existe, en
este país, un sector público -llámese empleados
públicos-, que solicitaba una cuarentena total
(cuentan con contratos indenidos). También,
existe un sector empresarial privado que
pedía volver a la normalidad para empezar a
producir. El debate economía vs. salud debe
superarse para integrarse: no hay economía
sin salud; sin salud no hay economía. Para
Chile, el desafío consiste en cómo volver a la
normalidad de una forma distinta. Al Gobierno
de Piñera2 lo han señalado como defensor de
los empresarios, mientras la izquierda lo quiere
juzgar por priorizar la economía sobre la salud.
Sin embargo, los empresarios han colaborado
para mantener a sus trabajadores queriendo
volver a la actividad económica al tiempo que
algún sector ha intentado sacar provecho de la
coyuntura. La pandemia es un punto culmen
para propiciar cambios políticos, institucionales
y, a largo plazo, culturales. Ha sido momento de
un cambio institucional en un marco en el que
1 El trabajo de recopilación de datos y entrevistas se realizó
en el segundo tercio del año 2020; y el de redacción nal del
artículo, en el último tercio del mismo año.
2 El segundo periodo de gobierno de Sebastián Piñera se
inició en 2018.
las organizaciones de base son las vecinales.
En el caso de España, la salud se imponía
sobre la economía. La respuesta común de la
Unión Europea (UE) a la COVID-19 en mayo
del 2020 contemplaba un instrumento de
recuperación dotado con 750 000 millones de
euros. Esta cifra estaba destinada al presupuesto
de la UE y consistió en una nueva nanciación
obtenida en los mercados nancieros durante el
periodo 2021-2024 con los objetivos de ayudar
a los Estados miembros a recuperarse, relanzar
la economía apoyando la inversión privada
y aprender de la experiencia de la crisis3. En
paralelo, en el territorio español, se han ido
estableciendo medidas como la cancelación de
pagos de alquileres, hipotecas y ciertos créditos.
Además, los préstamos de la UE a países
como España e Italia no se contabilizarían en
sus balances (la contabilidad de los Estados se
resuelve con el apoyo de la UE). Frente a los
rebrotes pandémicos se aplicaba una «cirugía
del rebrote» con cierre de comarcas. El temor
se focalizaba en las personas de la tercera edad,
sector no activo de la población, y la gente ha
venido manteniendo la calma, lo que derivó en
grandes dosis de alivio. España ha emitido leyes
sociales potentes y existen políticas sanitarias
rápidas en un país en el que las organizaciones
de base son las vecinales y municipales.
Para el caso peruano, existen tres sectores:
uno empresarial, que quiere tener la misma
rentabilidad pasada; otro de la informalidad,
constituido por trabajadores y trabajadoras del
día a día que han pedido volver a la normalidad;
y un tercero, representado por los empleados
públicos. El gobierno ha apoyado a las empresas
con programas de préstamos nancieros vía los
3 Respuesta común de la UE a la COVID-19 en https://
europa.eu/european-union/coronavirus-response_es.
Recuperado en 20-10-20.
85
Cerón, F., Ávila, A., & Miralles, A.(2024). Tierra Nuestra, 18(1), 83-97. DOI. https://doi.org/10.21704/rtn.v18i1.2141
Enero - Junio 2024
bancos, caso Reactiva Perú y FAE Mype4. La
cuestión ha sido reconocer en qué medida tales
instituciones han apoyado a las organizaciones
sociales de base como las de mujeres, jóvenes,
barriales o comedores populares en los que
se ubica parte de la población con mayores
necesidades.
1.1 Pregunta de investigación relacionada
con la resiliencia
De lo anteriormente expuesto, para los tres
países, podemos formular la siguiente pregunta
de investigación: ¿cuál es la estrategia de
base que las organizaciones empresariales y
organizaciones sociales establecen, crean e
innovan para hacer frente a las situaciones de
riesgo, crisis o dicultad en el contexto de la
COVID-19?
Como subpreguntas de investigación
tendríamos las que siguen: (a) ¿existe
resiliencia organizacional frente al riesgo
social, económico, laboral y nanciero en las
organizaciones empresariales y organizaciones
sociales en el contexto de la COVID-19? y (b)
si las organizaciones cuentan con una estrategia,
¿esta se da de manera individual o colaborativa?
1.2 Objetivo de la investigación
Se exponen, a continuación, el objetivo general
y los objetivos especícos. El objetivo general
consiste en describir las formas y maneras
de los actores económicos, desde el punto de
vista de la autonomía de su actividad, con las
que enfrentan las adversidades en el contexto
de la crisis provocada por la pandemia de la
COVID-19.
Los objetivos especícos son los que siguen:
1. Determinar el sector económico que
abordaremos en este estudio.
2. Denir las empresas u organizaciones a
estudiar.
3. Conocer las decisiones y acciones que los
actores económicos y/o emprendedores
han adoptado en la contingencia de esta
4 Las mype son micro y pequeñas empresas.
crisis, al margen del funcionamiento
tradicional o regular y de las normas
establecidas.
1.3 Justicación
El presente trabajo es el resultado del interés por
indagar y profundizar en el conocimiento de los
procesos mediante el cual las organizaciones
toman conciencia de una circunstancia
extraordinaria como es una pandemia y de
qué manera la solventan con las estrategias de
adaptación a su alcance.
El propósito de este trabajo, al investigar
el tema propuesto, ha sido el de contribuir
al entendimiento de la capacidad que
han manifestado ciertas organizaciones
empresariales para superar unas circunstancias
traumáticas a través de las medidas
implementadas por los tomadores de decisiones
en ellas.
Se ha considerado que el periodo de
pandemia vírica, con sus diferentes fases
de connamientos y restricciones, en el que
organizaciones empresariales han venido
operando, es una buena oportunidad para el
estudio de algunos parámetros o variables
entendidos dentro del constructo de resiliencia.
2. Metodología
2.1 Enfoque epistémico y método de análisis
El presente estudio es una propuesta que
ha querido seguir nuevos lineamientos de
investigación en el campo de la sociedad y
la economía. Por esta razón, no pretende ser
concluyente en sus resultados. Antes bien, busca
explorar, en nuevas áreas del conocimiento, que
desarrollen preguntas e hipótesis pertinentes a
la realidad estudiada, las cuales serán abordadas
ecazmente por otras investigaciones más
sistemáticas del tema. De este modo, el ejercicio
de razonamiento investigativo se transforma en
la piedra angular de toda investigación y, cuando
este razonamiento yerra, el edicio conceptual y
metodológico sufre una falla estructural.
Por este motivo, se considera que el
«razonamiento abductivo» es el adecuado
Estrategias de adaptación o resiliencia de emprendedores en el contexto de la pandemia de COVID-19: Estudio de tres casos
en Perú, Chile y España
86
Enero - Junio 2024
para este estudio, puesto que no se trabajó
con una muestra representativa o aleatoria
de casos para hacer inferencias deductivas o
inductivas y, antes bien, se buscó profundizar
en «casos particulares» para encontrar «claves
relevantes» sobre un fenómeno. Se concibe la
abducción (de acuerdo con Aristóteles) como
un análisis comprehensivo de la realidad que
prepara el trabajo empírico y reduce el campo
a estudiar (Núñez, 2013); es decir, un método
eciente para preparar el camino cientíco
hacia investigaciones futuras. El lósofo de la
ciencia Charles S. Peirce calicó a la abducción
como un método para generar buenas hipótesis
(Soler, 2012). Este es precisamente el propósito
de este estudio, elaborado mediante el análisis
de las entrevistas realizadas a emprendedores de
distintos contextos nacionales (peruano, chileno
y español) para conocer y establecer los insumos
que permitan formular hipótesis válidas sobre
el fenómeno de la «resiliencia o reinvención
laboral y empresarial».
El enfoque de análisis abordado es el
método de la teoría fundamentada (TF) o
Grounded Theory, puesto que se busca construir
conocimiento a partir de los saberes de los
actores que «son parte activa» de la realidad de
estudio y no de los constructos o dispositivos
conceptuales del investigador (sus teorías). Este
análisis exploró las subjetividades o sentidos
de la acción de los entrevistados con el objeto
de construir conocimiento de forma inferencial
mediante una sistematización de la información
extraída de las entrevistas para elaborar
categorías o formas de conocimiento que, en
el análisis y conclusión, puedan generalizarse
o ser abarcativas respecto del tema en cuestión
(Vasilachis, 2006). Para este caso, se usará
el enfoque de A. Strauss, quien asume que el
conocimiento se elabora a partir de los datos.
Esto permite que el investigador pueda utilizar
ciertas herramientas teóricas o conjeturas que
vayan orientando sus análisis (Cárdenas Páez,
2011) y que cuente con «hipótesis de trabajo»
que orienten su investigación, la cual es una
postura menos rígida que la de B. Glaser (Cuñat,
2007).
En la propuesta metodológica, se analizaron
las entrevistas mediante conceptualizaciones
anes que fueron denidas por los entrevistados
y encerraron conceptos o categorías centrales
que no tenían como propósito la teorización,
sino encontrar líneas de investigación o hipótesis
conables sobre la base de un acercamiento
investigativo en el terreno.
2.2 Marco teórico de la resiliencia en
emprendedores y organizaciones
El término «resiliencia» procede de la literatura
especializada de la salud mental (si bien
el término era utilizado previamente en la
física) y señala una hipótesis explicativa de
la conducta en condiciones de adversidad o
riesgo. El término, por tanto, se vincula con
otros que responden a factores como el riesgo,
la vulnerabilidad, la protección, el trauma, la
superación o la recuperación que afectan a un
sujeto y a su entorno.
Para este artículo, podemos denir la
resiliencia organizacional y del emprendedor
[como] «un atributo que las organizaciones
desarrollan a lo largo de su ciclo de vida y que es
capaz de asegurar su supervivencia frente a las
crisis, amenazas y cambios que experimentan
dentro de los sistemas en los que forman parte»
(Sutclie et al., citados en Romero y Rivero,
2017, p. 19).
El término reere más precisamente a «un
proceso dinámico que abarca la adaptación
positiva en entornos adversos y desfavorables
(…), para que se pueda hablar de organizaciones
resilientes, las organizaciones deben estar
sometidas a una amenaza o riesgo real»
(Salanova et al., 2013, p. 14).
Las variables integradas en el concepto
de resiliencia en el marco de este estudio
en concreto han sido suministradas por
los entrevistados, gestores de sus mypes y
emprendedores en sus propias organizaciones
empresariales. El desarrollo organizacional ha
de aportar trascendencia tanto a los equipos
formales como a los informales debido a que
estos últimos también son dependientes de la
cultura organizacional (Cueva-Rivera y Erazo-
Álvarez, 2021).
87
Cerón, F., Ávila, A., & Miralles, A.(2024). Tierra Nuestra, 18(1), 83-97. DOI. https://doi.org/10.21704/rtn.v18i1.2141
Enero - Junio 2024
Asimismo, las distintas acciones
empresariales, aplicadas para afrontar situaciones
de adversidad, son las que determinarán el uso
de estrategias para conservar el equilibrio en
un contexto crítico (Sanchis y Poler, 2020). Se
trata de acciones personales e institucionales
aplicadas para hacer frente a diversas situaciones
de adversidad que se pueden presentar y que
motivarán el uso de ciertas estrategias para
mantener la estabilidad temporal y situacional
en una situación que pudiera interferir en el
normal desenvolvimiento de la organización
(Steens y Ojeda-Pertuz, 2017).
2.3 Población de estudio y muestra
La población objeto de estudio pertenece al área
empresarial de las mymes (o pypes), y, dentro
de estas, al segmento de las microempresas (con
menos de 10 trabajadores y cuyo volumen de
negocios anual no supera los dos millones de
euros)5. Asimismo, la selección de la muestra
ha estado guiada por dos premisas: (a) que las
empresas no hubieran cancelado o interrumpido
su actividad y (b) que no hubieran recibido ayuda
institucional por parte de las administraciones
públicas.
La muestra para la aplicación de la encuesta
está constituida por tres casos identicados
con sendas personas detentadoras de cargos
de responsabilidad de gerencia en el ámbito
empresarial referido. Además, se encuadra
la muestra como no probabilística y de
conveniencia por factores expuestos en párrafos
anteriores. Por razones de pandemia y sus
restricciones de movilidad, se optó por realizar
las entrevistas vía telefónica en los casos de
Perú y España. Asimismo, por las mismas
razones se optó por empresas cuya accesibilidad
minimizara los riesgos propios de la situación.
2.4 Instrumento de aplicación
El instrumento utilizado en la aplicación de la
investigación fue la entrevista. Las entrevistas
se realizaron a tres ciudadanos: un peruano,
5 Se toman los criterios de denición de la pyme recogidos
en el Reglamento N.o 651/2014 de la Comisión Europea,
que son aplicables para las tres empresas seleccionadas.
un chileno y un español. Los tres han tenido
la responsabilidad gerencial en la toma de
decisiones en el periodo de pandemia.
Asimismo, las entrevistas fueron abiertas y
semiestructuradas con el objeto de considerar
las diversas experiencias y perspectivas de
los entrevistados, pues se trata de explorar sus
subjetividades y los sentidos de sus acciones
en la toma de decisiones. Se realizaron
durante el periodo de connamiento dentro de
alguna de las etapas previas a la cuarta fase de
desconnamiento en los tres países.
3. Análisis de los resultados de las entrevistas
Las empresas que resisten son las que mejor
responden a las contingencias del entorno
(relación empresa y posibles eventos externos),
considerando que la capacidad de respuesta y
adaptación facilitará su supervivencia (García-
Contreras et al., 2021). Seguidamente, se
analizan diferentes ítems, estructurados por
bloques, que han ido emergiendo a partir del
estudio.
3.1 Aprendizaje experiencial
Esta fue una interesante arista para considerar
del análisis, puesto que los entrevistados
mencionaron que sus historias de emprendimiento
no fueron lineales o ascendentes, sino que
tuvieron éxitos y desaciertos, ensayos y errores.
A partir de estas, fueron levantándose de
aquellas experiencias en un proceso gradual y
retrospectivo de aprendizaje, tal como se indica
a continuación:
Varias cosas importábamos, lo fuerte, los
juguetes era lo más fuerte. En el mes de
diciembre era la mayor cantidad de ventas,
también con clientes del centro de Lima,
la piñatería. La empresa es joven: 8 años.
Tengo 31 años. Cuatro años en la Gerencia
General. Uno va aprendiendo en el día a día.
Las expectativas antes del COVID-19 eran
muy grandes y postergarlas hasta ahora.
(Emprendedor peruano, comunicación
personal, 5 de agosto de 2020)
Estrategias de adaptación o resiliencia de emprendedores en el contexto de la pandemia de COVID-19: Estudio de tres casos
en Perú, Chile y España
88
Enero - Junio 2024
Este punto da a entender la importancia
de «la experiencia» en el levantamiento de un
emprendimiento o empresa. Se evidencia que
el proceso es accidentado y que las actividades,
en la práctica, no son fáciles de realizar, sobre
todo al principio. De acuerdo con los relatos,
aprendieron de estas dolorosas caídas:
Yo tuve una quiebra el 2008. Mi empresa
se fue a quiebra y a raíz de esa quiebra
aprendí…aprendí de que uno tiene que
prever el cómo se va a enfrentar el mañana.
(Emprendedor chileno, comunicación
personal, 21 de julio de 2020)
En el testimonio anterior, el entrevistado
mencionó que, en la quiebra que experimentó
en el año 2008 perdió todo su patrimonio, y la
causa principal, según su apreciación, fue no
haber previsto el futuro, ya que consideraba
que la economía es incierta. Todo lo que tenía
en su negocio no era propio; lo había comprado
a crédito y no estaba pagado aún. Por ello, su
estrategia, en la actualidad, es capitalizar sus
bienes y tratar de comprar al contado, a no ser
que piense en una inversión grande, a largo
plazo, y que se puedan asumir créditos sabiendo
que podrán pagar ordenadamente:
Eso signica que yo tengo que prever el día
de mañana. Cómo lo preveo, a través de una
manera muy simple de poder comprar todo
al contado. Entonces, cuando viene la crisis,
yo ya tengo un resguardo de que todo lo que
tengo en mi bodega está pagado. Entonces,
si yo comprara todo a créditos, ya, eso hace
que cuando venga la crisis, yo me voy igual
como quebré la otra vez… ¿por qué quebré
una vez? Porque todo lo que tenía no era
mío…era todo, yo le debía a tal persona, a tal
entidad, era mucho dinero, entonces cuando
te vuelves a levantar y partes de nuevo un
principio muy básico, donde dice… que lo
toqué, la economía es incierta, la riqueza es
incierta, entonces yo eso lo aplico a mi vida,
preveo el mañana… (Emprendedor chileno,
comunicación personal, 21 de julio de 2020)
El emprendedor español reconoció que la
crisis del 2008 no se puede comparar a la de la
COVID-19, porque son de naturaleza distinta.
Asimismo, indicó que quizá a él le afectó menos
que a los otros emprendedores entrevistados por
la naturaleza de su empresa. Considera que, en
España, existe una mayor protección del Estado
e instituciones para estos contextos y resalta que
es preciso adaptarse a estos cambios o no se
puede sobrevivir a este contexto. Eso le ha ido
demostrando la experiencia:
Nada que ver con anteriores situaciones. La
del 2008 fue una crisis económica y esta
es sanitaria. Al menos para nosotros. Me
reero desde el punto de vista de la empresa.
Otra cosa es cómo ha afectado a la sociedad
en general… la situación cambia y nosotros
también. Algunos no han cambiado o no
pudieron hacerlo. Nosotros fuimos rápidos.
(Emprendedor español, comunicación
personal, 11 de agosto de 2020)
3.2 Clientela personalizada y delizada
Este aspecto de los entrevistados llama la
atención, considerando que el rubro de productos
o servicios que ofrecen son más bien de consumo
masivo y no de uso exclusivo o suntuario. Sin
embargo, en el relato, dan a entender que, de
alguna forma, buscan una identicación con
el cliente, establecer una relación o vinculo de
venta que vaya más allá de vender una simple
mercancía, dar un valor agregado en el servicio
que es adicional al producto, cuyo propósito es
que el cliente se sienta conforme y retorne a
comprar o recomiende a otros. Esa estrategia es
denominada «delizar».
Nosotros siempre hemos tratado de poder
cautivar a nuestro cliente y delizar, ya no a
través del descuento, a través de lo que usan
muchas herramientas… Nosotros, nuestra
manera de delizar al cliente es «ayudarlo
a buscar soluciones a los problemas de
limpieza que tiene». (Emprendedor chileno,
comunicación personal, 21 de julio de 2020)
El anterior fragmento parece curioso, y
puede contradecir los manuales de economía o
marketing al considerar que, para los productos
de bajo margen de valor (materias primas,
alimentos, insumos, etc.), se debe apuntar a la
venta por volumen de las economías a escala,
89
Cerón, F., Ávila, A., & Miralles, A.(2024). Tierra Nuestra, 18(1), 83-97. DOI. https://doi.org/10.21704/rtn.v18i1.2141
Enero - Junio 2024
en donde el margen de ganancia entra por el
volumen de venta. A modo de ejemplo: vender
un vehículo Ferrari equivaldría en ganancias
a vender 1000 autos KIA, por lo que la marca
Ferrari apuesta a la exclusividad y KIA a la
masividad.
Contrariamente, y sin desconocer lo
anterior, los entrevistados creen o conciben
que el éxito de sus negocios respondería a un
producto intangible, es decir, la calidad de la
atención personalizada y el buen servicio al
cliente. Esto implica brindar un trato cercano y
particularizar a cada uno de ellos, no viéndolos
como números, con la creencia de que un
cliente satisfecho o bien atendido traerá más
clientes. Esta suerte de relación personalizada
con la clientela da a entender un trato con ellos
basado en la conanza, lo cual es muy propio de
negocios pequeños o de barrio en localidades.
Sin embargo, no deja de sorprender que, en los
casos de emprendimientos más grandes, incluso
que distribuyen fuera de sus ciudades de origen,
sigan operando estas lógicas asociadas con el
trato cara a cara, que corresponden a códigos
anclados en la empatía con los clientes:
La conanza con nuestros clientes es
total, con clientes, no hay problemas con
ellos, una que otra observación, no se irá
a Poder Judicial. No hay contingencia que
ponga en riesgo operatividad con clientes
en provincias. (Emprendedor peruano,
comunicación personal, 5 de agosto de
2020)
Ahora bien, para que el buen servicio sea
completo, también se incorpora la calidad del
producto. No se desconoce que el cliente es
razonable y que cualquier problema con el
producto podría repercutir en su delización.
Por ello, la calidad de la mercancía también es
una variable de la ecuación.
La mayoría es por la calidad (respondiendo
a la pregunta de qué es lo que valoran los
clientes de sus productos), porque dentro de
lo económico acá, en la zona (Concepción),
hay como tres empresas que ellos elaboran
productos más económicos, pero muchos
nos preeren «1» por la atención. En
esta nueva instalación que llevamos dos
semanas y la mayoría de los clientes que
ha llegado ha dicho «me gusta venir acá
por la atención», «siempre con una sonrisa
y me atienden bien y esto no lo encuentro
en todos lados». (Emprendedor chileno,
comunicación personal, 21 de julio de 2020)
Para el caso del emprendedor español, la
estrategia es similar. También, se ha enfocado
en la atención personalizada a los clientes,
lo que el entrevistado llama «hacer notar
más presencia». Se ha dado a entender que el
servicio y la calidad de la atención son lo más
importante del negocio, aquello que le diferencia
de la competencia. Sobre todo en este periodo
de crisis sanitaria, hacerse necesario para los
clientes fue muy importante:
Lo hemos enfocado mejor en función de la
situación. Mejor trato con los clientes, más
información. Hacer notar más la presencia.
Mucha de la clientela es extranjera
[Fundamentalmente europea. El personal
de la empresa habla idiomas europeos]. Se
trata de hacer ver al cliente lo importante
que somos en el contexto de la pandemia.
Si yo soy importante, en la pandemia lo soy
más. (Emprendedor español, comunicación
personal, 11 de agosto de 2020)
3.3. Estrategia de venta en contexto de crisis
Esta categoría nace de las historias de vida de
los emprendedores que, como ya se mencionó,
han experimentado altibajos, considerando que
sus actividades son sensibles ante cualquier
variación de los mercados y las crisis. Por esta
razón, se adoptaron medidas en la contingencia
para mantener sus actividades. Aquellas
suelen ser ingeniosas y estar orientadas por un
conjunto de saberes, basados en la intuición, la
observación, el instinto, la experiencia, etc. No
se mencionan recetas de manuales ni teorías de
cómo enfrentar las crisis; antes bien, existe la
necesidad de innovar e ir probando alternativas
prácticas que funcionen, tal como se evidencia a
continuación:
Antes era con respecto a las ventas de
juguetes. Antes realizábamos eventos
Estrategias de adaptación o resiliencia de emprendedores en el contexto de la pandemia de COVID-19: Estudio de tres casos
en Perú, Chile y España
90
Enero - Junio 2024
grandes con participación de actores,
incluso. Todo eso se cambió radicalmente
con una estrategia. No consolidarnos en
Lima capital, sino que sabíamos de las
carencias y deciencias de las provincias
y regiones del país. Ajustarlo no a Lima,
sino lo que importábamos vaya a Ica,
Arequipa, departamentos muy golpeados,
en Chimbote, Tumbes. No centralizar Lima
para no saturarla y había empresarios que
traen millones de mascarillas. Abarcar
provincias inicialmente y segunda opción lo
que se pueda vender en Lima. (Emprendedor
peruano, comunicación personal, 5 de
agosto de 2020)
En el relato anterior, se observa que el
emprendedor está interesado en buscar nuevos
mercados y salir de un área en la que él reconoce
hay mucha competencia (Lima), siendo
una alternativa explorar nuevos clientes en
provincias. Esta estrategia de descentralización
es interesante si se considera que gran parte de
los negocios preeren las ciudades capitales o
de gran concentración urbana. Esta medida iría
en contra de ese sentido; sin embargo, tiene un
razonamiento práctico si se considera que allí se
encontrará a potenciales clientes no abordados
por otras empresas de la competencia. En el
caso del emprendedor chileno que produce y
comercializa productos de aseo, menciona que
su estrategia siempre ha sido el boca a boca.
Asimismo, arma nunca haber invertido en
publicidad pagada, y caracteriza a sus productos
la calidad y el trato humano en la venta. En
periodo de crisis sanitaria, como no es de
extrañar, sus ventas han aumentado en gran
porcentaje:
Y lo otro es que, en el boca a boca, nosotros
no hemos tenido publicidad en ningún
medio, pero el boca a boca la gente dice
«anda a tal lugar»… y de hecho nunca había
visto la acá… de gente que venía… y
esa misma gente dijeron «oye nosotros no
teníamos idea de ustedes, pero mi amiga
me recomendó», y esa misma gente está
viniendo a comprar de vuelta. (Emprendedor
chileno, comunicación personal, 21 de julio
de 2020)
Llama la atención, en el fragmento anterior,
cómo el emprendedor no se ajusta a estrategias
tradicionales de ventas, como lo es publicitar
en algún medio, para aumentar su demanda;
antes bien, confía en que los clientes satisfechos
promoverán su negocio. Lo destacable es que
lleva más de 10 años con este método y los
resultados lo avalan. Actualmente, sus ventas
han aumentado más del triple y ha realizado una
inversión de más de US$ 50 000 para ampliar
sus instalaciones y dependencias.
Para el emprendedor español, a pesar de
tener mayor apoyo del Estado por el sistema
de seguridad europeo, también ha adoptado
la estrategia de la atención más presente para
mantener a sus clientes. Lo importante, en
este caso, sería mantener y no perder clientes,
considerando que se está en medio de un
contexto en el cual muchas empresas pierden,
mantenerse o, incluso, crecer, debido a la
desaparición de actividades, son el objetivo más
importante:
No perdimos cartera de clientes. Tenemos
clientelas jas. No hubo necesidad de
ampliar cartera, pero se amplió porque los
demás lo harían peor. Nosotros facturamos
más durante el periodo de alarma: un 8%
más. (Emprendedor español, comunicación
personal, 11 de agosto de 2020)
3.4 Innovación y desarrollo
Ya nuestra mirada ha sido no solamente vender,
sino si la persona necesita un producto que no esté
en el mercado, nosotros se lo desarrollamos…
(Emprendedor chileno, comunicación personal,
21 de julio de 2020). La frase anterior parece
paradigmática, si se entiende en la acepción
que comúnmente se atribuye al concepto
de «innovación», asociado con cambios o
mejoras tecnológicas en las organizaciones. El
entrevistado, por el contrario, parece revelar un
sentido adicional del concepto. Da a entender
que más que incorporar tecnologías al proceso,
el cambio o innovación involucra ofrecer un
producto adecuado a las necesidades de los
clientes; es decir, adaptar la oferta a la demanda,
por lo cual el empresario o emprendedor está
91
Cerón, F., Ávila, A., & Miralles, A.(2024). Tierra Nuestra, 18(1), 83-97. DOI. https://doi.org/10.21704/rtn.v18i1.2141
Enero - Junio 2024
dispuesto a «desarrollar» un producto a la
medida del cliente. Este fenómeno dista mucho
del modelo de producción en serie propio de la
industria de masas del siglo pasado. Por ello,
es una vuelta de sentido al proceso productivo
tradicional. Apreciadas desde las necesidades
de la demanda y no desde la oferta, estas
transformaciones se enmarcan en el contexto
de la reestructuración de las empresas que se
está produciendo en el mundo:
Nosotros fabricamos la mayoría de nuestros
productos líquidos y mucho de ellos han
sido desarrollo; de hecho, no todos están en
exhibición, hay muchos que son exclusivos
para desarrollo de tal empresa no más…
eso me ha ayudado a irnos posicionando
y, en la mesa, a la competencia, me llego
a sentar igual, eso ha sido una fortaleza de
nuestra empresa. (Emprendedor chileno,
comunicación personal, 21 de julio de 2020)
Lo anterior se da dentro de una «producción
dinámica o exible», la cual promueven las
empresas más vanguardistas del mundo en el
proceso dinámico de ir adaptando la producción
de las organizaciones a las señales del consumo
de las personas:
Es justamente en ese nuevo contexto que
se crea esta nueva adaptación a lo que es
el comercio en el Perú y a la necesidad de
los empresarios, ver cuál es la necesidad del
mercado para poder satisfacerlo y realizar
inversiones que puedan generar ingresos.
(Emprendedor peruano, comunicación
personal, 5 de agosto de 2020)
Haciendo un paralelo con el emprendedor
español, este también visualiza que la mejor
estrategia, en especial en este contexto de
pandemia, es adaptarse a los requerimientos
del cliente. Este es un aspecto principal de la
innovación, ya que no se mencionaron cambios
tecnológicos en sus procesos. Por el contrario,
la innovación sería un cambio en el enfoque de
la venta ligada con los procesos productivos;
y el desarrollo, la búsqueda de las mejores
estrategias para este n:
Justamente eso fue uno de los motivos de
incursionar en la venta de otros productos:
aprovechar los contactos desde China,
importar termómetros, oxímetros; ese fue el
salvavidas de un barco que se podía hundir
en cualquier momento. La empresa tuvo
que migrar, adaptarse a esa situación y eso
permite atender sueldo de los colaboradores.
(Emprendedor peruano, comunicación
personal, 5 de agosto de 2020)
Estuvimos más presentes con los clientes
y las necesidades que les surgían.
(Emprendedor español, comunicación
personal, 11 de agosto de 2020)
Por último, llama la atención que los
pequeños emprendedores hayan detectado esta
necesidad del mercado, que hayan traspasado las
barreras culturales de la industria tradicional, y
que, sin haber estudiado o tendido experiencias
con empresas vanguardistas, lo hayan
implementado como un requerimiento en su
estrategia de producción, una innovación simple
y práctica. Esta estrategia no sería posible sin
la adecuada capacitación y disposición de los
trabajadores de la empresa, lo que se analizará
en el siguiente apartado.
3.5 Reestructuración organizacional
Este aspecto fue bien consistente y preciso en
los entrevistados, ya que tomaron medidas
de manera rápida y casi intuitivas para
seguir funcionando en la cuarentena con las
prohibiciones de movilidad, parciales y a veces
totales en algunos países o regiones. La principal
solución para ellos fue el teletrabajo y el aumento
de la digitalización en sus procesos que, aunque
se consideraba un tema más de la lista, se volvió
una prioridad para continuar uidamente con el
trabajo dentro de las restricciones impuestas por
la autoridad sanitaria y gubernamental:
Teníamos una ocina. Cada uno tenía su
propio cubil, su propio espacio. Esto ha
adelantado el futuro de los empresarios, la
no necesidad de venir a una ocina para
vender, para tener reuniones. No estábamos
preparados para hacerlo tan rápido; hemos
tenido que adecuar y adaptarnos a este nuevo
sistema (…) Son entre 8 y 12 colaboradores.
Estrategias de adaptación o resiliencia de emprendedores en el contexto de la pandemia de COVID-19: Estudio de tres casos
en Perú, Chile y España
92
Enero - Junio 2024
Hay un impacto positivo del trabajo en casa,
lo que pasa es el contacto con los hijos y
se encierran entonces en sus habitaciones.
Otros son solteros y se pueden manejar;
viven con personas mayores. (Emprendedor
peruano, comunicación personal, 5 de
agosto de 2020)
Se cambió el método de trabajo. Se
pasó al teletrabajo en toda actividad que
así lo permitía. En cuanto al trabajo de
mantenimiento que había que realizar
en los inmuebles nunca hubo contacto
directo con los propietarios cumpliendo
las medidas sanitarias que se establecieron.
(Emprendedor español, comunicación
personal, 11 de agosto de 2020)
Con esto de la pandemia, hemos hecho
nuestra página web, en donde nuestros
clientes ingresan y pueden hacernos los
pedidos y requerimientos. Allí ellos nos
piden lo que necesitan. (Emprendedor
chileno, comunicación personal, 21 de julio
de 2020)
Al parecer, el teletrabajo es la forma
de reestructuración más ecaz para estas
organizaciones. Se puede inferir, además,
que los emprendedores se sienten cómodos
con esta metodología, por lo que esta política
podría mantenerse después de la pandemia.
Es importante consignar que estos cambios
organizacionales del trabajo no responden
a planes externos que provienen de alguna
asesoría del management. Por el contrario, son
cambios que se producen de forma casi natural
y cuya ecacia es evaluada en el corto plazo, de
tal forma que, si no resultara, se intenta con otra
alternativa, con lo cual se evita cualquier receta
ortodoxa.
3.6 Recursos humanos
Los emprendedores entrevistados no cuentan
con un departamento o sección de Recursos
Humanos en sus organizaciones, por lo
que carecen de un sistema planicado de
metodologías de selección, reclutamiento,
capacitación de personal, etc. Sin embargo,
coinciden en que el aspecto de recursos o capital
humano es fundamental para el crecimiento de
sus organizaciones, por el cual es un aspecto al
que le han puesto especial interés. Por ejemplo,
el emprendedor chileno mencionó que le
interesa dar ciertas libertades a los profesionales
de su empresa para que estos puedan desarrollar
libremente sus productos, dispongan del
espacio para aportar sus ideas y se adapten a las
necesidades de los clientes. Por ello, se necesitó
que tales trabajadores pusieran a disposición
todos sus conocimientos y habilidades en este
propósito:
Les doy la facilidad mediante la mirada que
tengo: «de poder la persona trabajar en el
puesto donde yo le asigno». Obviamente, lo
voy a supervisar, pero llega el momento en
que lo dejo correr solo, porque, cuando tú
le das esa libertad, la persona se desarrolla
de lo que estudió en la universidad, la
práctica que hizo que no sé, dónde sea, pero
acá lo que me interesa es que la gente se
desarrolle solo… (Emprendedor chileno,
comunicación personal, 21 de julio de 2020)
La cita anterior no solo deja entrever la libertad
de acción que otorga el emprendedor a la gente
que trabaja para él, sino también la necesidad
de este de retroalimentarse de las ideas de sus
trabajadores poniendo los saberes y capacidades
de estos al servicio de la organización. También,
evidencia la relación horizontal que aquel trata
de mantener con sus colaboradores, para lo cual
humaniza el trato con el n de generar espacios
laborales amigables, condiciones favorables
para que estos puedan desarrollar su trabajo.
Al parecer, las estructuras organizacionales de
estos emprendedores son mucho más exibles
y horizontales que las tradicionales; de lo
contrario, no podrían adaptarse a los variados
cambios que enfrentan cotidianamente. Al no
existir grandes sistemas de control o supervisión
del trabajo, estos emprendedores apostaban
por el compromiso y la motivación de cada
trabajador:
Es muy subjetivo, no se puede poner
una cámara; apelamos a la conciencia y
moral, al esfuerzo de la empresa, que sea
recíproco. Una persona con 8 horas para la
93
Cerón, F., Ávila, A., & Miralles, A.(2024). Tierra Nuestra, 18(1), 83-97. DOI. https://doi.org/10.21704/rtn.v18i1.2141
Enero - Junio 2024
persona es un castigo estar sentada. Puede
vender 1 hora como vender en 8 horas y
estar sentado. Es lo mismo. (Emprendedor
peruano, comunicación personal, 5 de
agosto de 2020)
3.7 Concepto de «familia» en la empresa
Ciertamente, otro de los aspectos interesantes
que emergieron de las entrevistas fue la
traslación del concepto de «familia» al ámbito
de la empresa. Este fenómeno podría entenderse
considerando que se trata de actividades
pequeñas o medianas, creadas con esfuerzos
personales y en donde cada colaborador se siente
parte de ese proyecto, establece una relación
directa con el dueño y es testigo o partícipe de
los sacricios de este por «levantar» su negocio.
Cualquiera sea el caso, es relevante el énfasis
que dan estos emprendedores al trato familiar y
empático con sus colaboradores. En el periodo
de crisis, se han fortalecido esos conceptos y se
ha mantenido la unidad como si se tratara de una
familia:
Los incentivos se han reducido de
manera proporcional según el estudio
que realizó experto. El mayor incentivo
es dar facilidades a trabajadores. Hemos
tratado de cubrir gastos, necesidades
de trabajadores; incluso otras empresas
han pedido préstamos a reactiva y así
han enviado a suspensión perfecta a sus
trabajadores. Hemos tratado de mantener
esta familia unida. (Emprendedor peruano,
comunicación personal, 5 de agosto de
2020)
Esta forma de entender la organización
puede llevar a invisibilizar los límites entre los
espacios familiares y laborales, de tal forma que
los equipos de trabajo que se conforman en la
empresa pueden terminar siendo también una
especie de grupo familiar, en una relación que
va más allá de lo estrictamente laboral o del
cumplimiento de una jornada rígida.
Así como no me he equivocado, la gente
que llega trabajando conmigo se van
porque ellos quieren irse, porque tienen
otro proyecto de vida, pero para mí que
nadie se me vaya, para mí es formar un
equipo, y yo a todos les digo: «Ah, tú
vienes a trabajar conmigo, pero hasta que la
muerte nos separe». (Emprendedor chileno,
comunicación personal, 21 de julio de 2020)
Esta analogía de la empresa comparada a un
sistema familiar puede servir para comprender
las acciones que toman para enfrentar el actual
escenario de crisis económico-sanitaria. Emulan
el comportamiento que podría tener una familia
en momento de dicultad: asumen medidas de
austeridad entre los miembros con la idea de que
nadie sea afectado en gran medida:
Una persona estratégica (economista) nos
hizo un cuadro de ahorro de gastos de
movilidad, ocina. Entonces, se reduce
el 25,35% de sueldos. No somos muchos.
Hemos mantenido la familia como siempre
digo. (Emprendedor peruano, comunicación
personal, 5 de agosto de 2020)
3.8 Motivación personal
Este último aspecto del análisis surge de la
preponderancia que daban los entrevistados
a la motivación que declaraban tener
intrínsecamente y que trataban de trasmitir a
sus colaboradores o empleados, puesto que, sin
este aspecto, no podrían desarrollar uidamente
sus negocios. Esto resulta interesante, ya que,
en el caso del emprendedor chileno, existía una
profunda creencia en Dios que le motivaba a
relacionar los «principios de la Biblia» con
el desempeño de su actividad y a atribuir sus
buenos resultados al cumplimiento de la palabra
de Dios. En el caso del emprendedor peruano, su
motivación se centraba en la familia, la cual era
el combustible emocional que le daba sentido a
su vida y trabajo:
Yo tengo una fe muy importante en Dios,
y lo que tú le pides cosas a Dios, él te las
concede, y la escritura dice: «Él te dará
todo lo que tú le pidas», o sea no hay un
límite… Yo a los 21 años conocí a Dios en
una etapa muy difícil, me iba a suicidar y
eso me llevó a conocer al señor…y desde
ahí escuché una oración de un pastor de
Panamá que él decía: «Pídele cosas grandes
Estrategias de adaptación o resiliencia de emprendedores en el contexto de la pandemia de COVID-19: Estudio de tres casos
en Perú, Chile y España
94
Enero - Junio 2024
a Dios, porque Dios es grande…y no tengas
temor en pedir»…y yo era un empleado
más de una empresa, ganaba menos que
el mínimo, vivía una vida muy precaria,
y yo no vengo de una familia adinerada,
para nada, pero esa palabra llegó tanto a mi
corazón: «Señor, yo quiero que tú me des mi
propia empresa»… (Emprendedor chileno,
comunicación personal, 21 de julio de 2020)
La motivación como siempre, desde los
inicios, es la familia. Se les habla a los
colaboradores que a ella debemos recurrir, al
núcleo familiar. Nosotros debemos recurrir
para ese respaldo, apoyo, motivación;
queda cuidarnos de la situación en salud,
económicamente pinta mal. (Emprendedor
peruano, comunicación personal, 5 de
agosto de 2020)
Independiente de lo que se pueda juzgar
sobre cualquier emprendedor, los intereses de
los entrevistados están centrados (por lo menos
en su relato) en cuestiones de creencias más
allá de lo material o económico. Con ello, se
transmite lo importante del sentido de la vida
fuera de la empresa y se contraviene a las tesis
posmodernas que plantean una disolución entre
lo privado y lo público, lo laboral y lo personal,
etc., una modernidad líquida de personas que
no salvaguardan los valores trascendentes. En
contraste, para el emprendedor español, este
tema no pareció ser relevante: no fue expuesto
por él en el transcurso de las entrevistas en sus
respuestas o reexiones.
Finalmente, el análisis de las entrevistas
ha indagado en las claves relevantes del
fenómeno que nos interesa. Se han analizado las
entrevistas mediante conceptualizaciones que
fueron entregadas y denidas por los propios
entrevistados y que han sido plasmadas en
unas categorías centrales que no tenían como
propósito, como antes referíamos, la plana
teorización. Las líneas o hipótesis conables de
nuestro acercamiento investigativo en el terreno
aparecen en la siguiente malla temática (ver
Tabla 1).
Tabla 1
Malla temática
Tema Subtema Dimensiones o
propiedades
Humanización
del trato
Clientes
Cuidar a los clientes
mediante un trato
personalizado,
buscando que regresen
a comprar, delizarlos
al negocio.
Respeto a las normas
sanitarias y de cuidado
con los clientes.
Tener mejores canales
de información
con el objeto de
mejorar el servicio y
retroalimentarse de
este.
Trabajadores
Tratar a los empleados
sin jerarquías,
comunicación directa y
conocer sus realidades.
Mantener el buen
clima interno; así
los trabajadores se
comprometen más
con el trabajo en la
empresa.
Proteger a los
trabajadores del riesgo
de contagio frente a la
crisis sanitaria actual.
Evitar despidos y
preferir reubicaciones
o congelamiento de
contratos.
Redes de
contención
Familia
La familia como fuente
de motivación para
levantar el negocio. No
hay un n individual,
sino familiar detrás de
la empresa.
Comprender que los
trabajadores también
tienen familias y que el
trabajo es fundamental
para la mantención de
estas.
Fe o creencia en
algo superior
Todas las variables
que no se pueden
manejar reposan en la
esperanza de alguna
entidad superior.
Mentalidad metafísica
que hace pensar que
lo inmanejable del
negocio queda en las
manos de una voluntad
superior.
Saber
relacionarse
Unirse a personas que
aporten al negocio.
Relacionarse con las
personas indicadas
hace que los negocios
resulten (círculo
virtuoso).
95
Cerón, F., Ávila, A., & Miralles, A.(2024). Tierra Nuestra, 18(1), 83-97. DOI. https://doi.org/10.21704/rtn.v18i1.2141
Enero - Junio 2024
Continuación de Tabla 1
Tema Subtema Dimensiones o
propiedades
Redes de
contención
Papel de las
Instituciones
(caso España)
Cobertura de colegios
profesionales.
Planes de reactivación
económica
desde entidades
gubernamentales y la
Unión Europea (UE)
Perseverancia
Fracasos como
oportunidades
“Sin los fracasos no se
puede crecer”.
Importancia de
explotar un tema
hasta sus últimas
consecuencias.
Sacricio
Valorar levantarse y
volver a crecer; nada
se da fácil.
Ser empresario es
trabajar muy duro, los
7 días de la semana y
las 24 horas.
Saber
experiencial
Intuición y
audacia
Hacer inversión en
periodos de crisis,
cuando nadie se
arriesga.
Tener en cuenta
siempre la oportunidad
de crecer, la necesidad
de ampliar el negocio.
Ingresar al negocio
de forma casual
(circunstancial), sin
capacitación previa,
irse formando en
terreno y aprendiendo
del accionar de otros.
Resaltar la importancia
de ofrecer un servicio
a otros en un momento
oportuno (indicado),
un contexto de crisis
(pandemia).
Orden interno
(manejo de
nanzas)
Cumplir con el pago de
deudas con acreedores,
teniendo líneas de
créditos disponibles.
Separar los dineros
para cada ítem; tener
la capacidad de
ahorro para futuras
inversiones.
Aprender de
errores
Evaluar las causas de
fracasos anteriores y
evitar cometer dichos
errores por medio de
utilizar una nueva
estrategia.
Supervisión
Controlar
cercanamente a
personas que realizan
trabajos esenciales.
Continuación de Tabla 1
Tema Subtema Dimensiones o
propiedades
Flexibilidad /
innovación
Demanda
voluble
Proporcionar un
servicio/producto
adecuado a los gustos
variables del cliente.
Concentrarse en
los productos que
tienen mejor venta
y promover nuevos
productos a los
clientes.
Estar pendiente de
los clientes y sus
necesidades.
Cambio
organizacional
Escuchar las
recomendaciones
de los trabajadores
sobre cómo mejorar
los procesos que ellos
realizan diariamente.
Si algo no funciona,
evaluar mejoras y
realizar los cambios.
Los trabajadores
se pueden mover
en sus funciones y
responsabilidades.
Realizar el teletrabajo
en toda actividad que
así lo permita.
Financiamiento
diversicado
Apuntar a benecios
del Estado u otras
instituciones públicas.
Buscar créditos
con bancos y otras
entidades nancieras.
Postular a proyectos
de innovación
o mejoras para
emprendedores o
empresarios.
Ninguna aportación de
entidad pública (caso
español)
La posibilidad
de seguir
operando, sin
detener faena
Funcionar mejor que
la competencia.
Hacer el trabajo
de forma distintiva
y mejor que la
competencia.
Estrategias de adaptación o resiliencia de emprendedores en el contexto de la pandemia de COVID-19: Estudio de tres casos
en Perú, Chile y España
96
Enero - Junio 2024
4. Conclusiones
De acuerdo con el enfoque metodológico
descrito previo al análisis, el propósito de este
artículo no fue realizar conclusiones categóricas
respecto del tema; más bien, se trató de elaborar
buenas preguntas e hipótesis pertinentes al
objeto estudiado. Por esta razón, como se pudo
apreciar en las categorías analizadas –que
fueron emergiendo en las propias entrevistas–,
cada unidad conceptual encontrada puede
considerarse una línea de investigación por sí
sola, abordada como objeto de estudio.
Asimismo, hemos considerado esbozar
algunas ideas de cierre que, en conexión con
las dimensiones o propiedades explicitadas en
la malla temática que gura como anexo de este
trabajo, destacan ciertos aspectos que, a rasgos
generales, han guiado los trabajos de resiliencia
de los tres emprendedores:
• Preponderancia de intuición, observación y
experiencia del entorno.
• Traslado del modelo de relaciones familiares
a la organización o empresa.
• Motivaciones e inspiración centradas en
cuestiones extraeconómicas.
• Revisión constante de procesos (adecuación
a exigencias del medio o entorno).
• Volcar la organización y retroalimentarla
desde abajo (trabajadores mandos medios).
En los casos presentados –situaciones
empresariales sobrevenidas dentro de la
pandemia de la COVID-19, iniciada para los
países considerados en 2020–, la resiliencia
quizá resida tanto en la resistencia y la
recuperación del estado pro COVID-19 como
en la adaptación y el aprendizaje, incluido en
el juego de los aspectos arriba referidos. Ello
se debe a que, en el momento de realizar el
estudio, el futuro más inmediato era visto con
total incertidumbre por los actores. Así como
fue repentino el estado pandémico, así han ido
construyéndose –en ocasiones de igual manera y
en otras de forma diferente– las resistencias para
hacerle frente desde las diversas situaciones de
los tres emprendedores presentados.
Además, enfrentadas a la contingencia
económica derivada de las medidas
implementadas para detener la propagación de
la pandemia, se ha apreciado que las empresas
poseedoras de ciertos rasgos de resiliencia
se han proyectado más allá de la propia crisis
generada por la COVID-19. Sus gerentes han
tenido la convicción de que se logrará sobrevivir
a la adversa circunstancia. Gracias a la entrega
por parte de los responsables de las mypes
analizadas y gracias al estrecho contacto con sus
entornos, sus resiliencias organizacionales han
presentado efectos positivos en sus desempeños.
Finalmente, hemos podido conocer las
respuestas de tres emprendedores que participan
de tres culturas empresariales y hemos obtenido
información de los impactos generados en
sus mypes por la COVID-19: por un lado, el
impacto socioeconómico y, por otro, el impacto
personal en sus mandos gerenciales. Estos,
ocurridos en empresas con las características
y las dimensiones de las examinadas, se han
engarzados dentro de una misma dinámica
resiliente.
Conicto de intereses
Los autores no incurren en conictos de
intereses.
Rol del autor
FCV, AVC, AMM: Conceptualización,
Investigación, Escritura-Preparación del
borrador original, Redacción-revisión y edición.
Fuentes de nanciamiento
Esta investigación no recibió ninguna
subvención especíca de ninguna agencia de
nanciación, sector gubernamental ni comercial
o sin nes de lucro.
Aspectos éticos / legales:
Los autores declaran no haber incurrido en
aspectos antiéticos ni haber omitido normas
legales.
97
Cerón, F., Ávila, A., & Miralles, A.(2024). Tierra Nuestra, 18(1), 83-97. DOI. https://doi.org/10.21704/rtn.v18i1.2141
Enero - Junio 2024
ORCID y correo electrónico
Fernando
Cerón
Valencia
fceronv@unmsm.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-6057-8408
Andrés Ávila
Carrasco
descubre.comunicaciones@gmail.com
https://orcid.org/0009-0007-7210-1512
Alberto
Miralles
Martínez
profalbertohge@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-2888-2476
Bibliografía
Cárdenas Páez, A. (2011). Piaget: Lenguaje,
conocimiento y Educación. Revista
Colombiana de Educación, 60, (1), 71-
91.
Cuñat, R. (2007): Aplicación de la Teoría
Fundamentada (Grounded Theory)
al Estudio del Proceso de creación
de Empresas. Ponencia de XX
Congreso Anual de AEDEM, Vol. 2
(comunicaciones).
Cueva-Rivera, X. E., y Erazo-Álvarez, J. C.
(2021). Impacto socioeconómico del
COVID-19 en las micro, pequeñas y
medianas empresas. En Revista Arbitrada
Interdisciplinaria KOINONIA Año VI.
Vol VI. N°12. Fundación Koinonia (F.K).
Santa Ana de Coro. Venezuela.
García-Contreras, R., Valle-Cruz, D., y
Canales-García, R.A. (2021). Selección
organizacional: resiliencia y desempeño
de las pymes en la era de la COVID-19.
Estudios Gerenciales, 37(158), 73-84.
Núñez Moscoso, J. (2013). Razonamiento
Abductivo: Una Contribución a
la Creación del Conocimiento en
Educación. Cad. Pesqui Sao Paulo, V. 49,
n. 171. (marzo 2019) pp. 308-328.
Romero, G., y Rivero, J. C. (2017). Resiliencia
organizacional: estudio de caso del sector
agricultura y riego a partir del fenómeno
El Niño 2015-2016. Departamento
Académico de Ciencias de la Gestión.
Ponticia Universidad Católica del Perú.
Salanova, M., Meneghel, I., y Martínez, I.
(2013). El camino de la Resiliencia
Organizacional. Una revisión teórica,
Aloma, 31(2), 13-24. España.
Sanchis, R., y Poler, R. (2020). Resiliencia
Empresarial en Época de Pandemia.
Boletín de Estudios Económicos.
75(231):501-520.
Soler Toscano, F. (2012). Razonamiento
Abductivo en lógica clásica. (vol. 2).
Cuadernos de Lógica, Epistemología
y Lenguaje. Series Editors. Individual
Author and College Publications, King’s
College London, Strand. London, UK.
Steens, E. J., y Ojeda-Pertuz, D. D. (2017).
Resiliencia y su inuencia en vendedores
de empresas multinivel colombianas
Vasilachis, I. (Coord.). (2006). Estrategias
de Investigación Cualitativa. (primera
edición) Gedisa Ed. Biblioteca de
Educación. Herramientas Universitarias.
Vol. 13. Barcelona. Impreso en Argentina.
